Texto integral e análise do discurso do CEO da SanDisk na 42.ª Conferência Anual de Decisões Estratégicas da Bernstein

Autor: invest wallstreet

O conteúdo principal do discurso do CEO da SanDisk, David Goeckeler, na 42.ª Conferência Anual de Decisões Estratégicas da Bernstein, a 28 de maio, centrou-se em cinco temas estratégicos fundamentais: os centros de dados tornar-se-ão o maior mercado para NAND pela primeira vez, a remodelação do novo modelo de negócio de LTA, a contenção disciplinada da oferta, a atualização contínua do portefólio tecnológico e a construção da narrativa industrial da "des-ciclicidade" da NAND.

I. Resumo dos Pontos Principais

1. A Ascensão do Mercado de Centros de Dados Impulsionada pela IA

Goeckeler articulou claramente as mudanças estruturais que ocorrem no mercado de memória flash NAND durante o seu discurso. O juízo central é que se espera que os centros de dados superem o mercado móvel pela primeira vez em 2026 (ano civil), tornando-se o maior mercado de aplicação para memória flash NAND. Isto marca o fim do ciclo de armazenamento dominado por smartphones e PCs durante mais de uma década, com o desenvolvimento de infraestruturas de IA a tornar-se o novo motor central de crescimento. As previsões de procura dos clientes estenderam-se até 2028, e esta visibilidade sem precedentes da procura levou a empresa a encetar discussões aprofundadas com os clientes sobre acordos de fornecimento que variam de um a cinco anos.

2. Transformação dos Modelos de Negócio através de Acordos de Fornecimento de Longo Prazo

O conteúdo mais estratégico deste discurso é que a SanDisk está a transitar totalmente do modelo tradicional de negociação de preços trimestrais na indústria NAND para um novo modelo de negócio centrado em acordos de fornecimento de longo prazo (LTA). Goeckeler afirmou que a empresa se esforça por estabelecer contratos plurianuais que "possam equilibrar uma procura previsível com retornos económicos atrativos", transformando os acordos de longo prazo de ferramentas de negociação de preços em mecanismos-chave de garantia de fornecimento. Salientou explicitamente que o objetivo central da empresa é "maximizar duas coisas — alcançar retornos financeiros altamente atrativos e torná-los sustentáveis".

O CFO Luis Visoso acrescentou ainda que os clientes dispostos a assumir compromissos de longo prazo receberão alocação prioritária num ambiente de oferta restrita, enquanto os clientes que insistam em negociações trimestrais poderão enfrentar restrições de fornecimento. Esta estratégia demonstra claramente a intenção estratégica da empresa de alavancar a escassez como pressão para obrigar os clientes a aceitar o novo modelo de negócio. De acordo com os relatórios financeiros, a SanDisk assinou cinco acordos de fornecimento de longo prazo cumulativamente para o ano fiscal de 2026, três dos quais foram assinados no terceiro trimestre, e dois adicionais foram acrescentados no início do quarto trimestre, com alguns acordos a estenderem-se para além de 2030.

3. Estratégia de Oferta Disciplinada: Recusa de Expansão Cega

No contexto de uma procura extremamente forte, Goeckeler exibiu uma restrição estratégica significativa que difere do comportamento dos gigantes da indústria em ciclos de armazenamento anteriores. Enfatizou que qualquer aumento substancial nas despesas de capital requer um elevado nível de confiança na procura plurianual a níveis de preços atrativos. A empresa mantém o seu plano original de despesas de capital de crescimento de um dígito médio a alto e não expandiu a produção devido a picos de preços de curto prazo, ao mesmo tempo que rejeitou a especulação de mercado sobre a implementação prematura da tecnologia BiCS10, afirmando que os planos de capacidade existentes são suficientes para satisfazer a procura. Esta gestão disciplinada da oferta retira, essencialmente, lições da "expansão cega que conduziu a guerras de preços" da indústria de armazenamento do passado.

4. Layout do Portefólio de Tecnologia e Produtos

Em termos de produtos e tecnologia, Goeckeler revelou vários desenvolvimentos importantes: a empresa espera terminar o ano fiscal de 2026 com o BiCS8 como o nó tecnológico dominante; está a colaborar com clientes de hiperescala para certificar novos produtos, incluindo um SSD empresarial QLC de 128TB chamado "Stargate", que ainda não iniciou envios de receita, mas entrou na fase de certificação; a empresa também está a desenvolver tecnologia de memória flash de alta largura de banda em colaboração com a SK Hynix para cargas de trabalho de inferência de IA, alegadamente com uma densidade dez vezes superior às alternativas, com chips protótipo previstos para serem lançados até ao final de 2026 para testes de clientes cerca de um ano depois. Além disso, a SanDisk estendeu o seu acordo de joint venture com a Kioxia por cinco anos, garantindo que a capacidade de fabrico continue até 2034, permitindo à empresa investir em I&D a um nível comparável aos concorrentes com maior quota de mercado, mantendo a liderança em custos.

5. Disciplina do Lado da Oferta a Remodelar o Panorama da Indústria

Goeckeler afirmou explicitamente no seu discurso que a atual restrição no mercado NAND é uma mudança estrutural impulsionada pela procura real, e não uma flutuação cíclica temporária. Este juízo é a base fundamental para uma série de ajustes estratégicos por parte da SanDisk. A procura de armazenamento impulsionada pela IA está a remodelar a cadeia de valor NAND, empurrando a procura significativamente para além da oferta, e espera-se que este desequilíbrio persista para além do ano civil de 2026. Além disso, outros dados-chave apoiam esta conclusão — não haverá novos aumentos de capacidade de wafers NAND entre 2026 e 2027, enquanto se espera que a procura se expanda em mais de 20% em 2026. Este desfasamento contínuo entre oferta e procura está a levar os preços da NAND a níveis sem precedentes.

Notavelmente, o preço da NAND MLC de 128Gb disparou de 2,18 dólares no início de 2025 para 17,73 dólares em março de 2026, com os preços de contrato da memória flash NAND do segundo trimestre a subirem aproximadamente 70% a 75%, superando o aumento da DRAM de 58% a 63% durante o mesmo período. Neste contexto, Goeckeler enfatizou no seu discurso que o foco estratégico da empresa mudou da procura de volume de envios para a criação de lucros sustentáveis, cedendo ativamente o mercado de consumo de baixa margem e focando-se totalmente em SSDs empresariais de alta gama para centros de dados.

II. Interpretação da Intenção Estratégica Profunda

1. Regresso ao Posicionamento Estratégico Pós-Desinvestimento

Para compreender o significado estratégico deste discurso, é essencial rever a história recente da SanDisk. A SanDisk separou-se oficialmente da Western Digital a 24 de fevereiro de 2025, sob pressão de investidores ativistas como a Elliott Management — a lógica central era eliminar o "desconto de conglomerado" que anteriormente obscurecia o potencial do negócio Flash devido ao negócio de HDD, permitindo que ambos se tornassem alvos mais puros no superciclo da IA. O próprio Goeckeler foi uma figura-chave na liderança da separação da SanDisk e, subsequentemente, servindo como seu presidente e CEO independente, e a sua articulação da futura direção estratégica da empresa carrega naturalmente a importante missão de lançar as bases para o posicionamento da SanDisk pós-independência e remodelar as expectativas do mercado.

2. Construção da Narrativa da "Des-ciclicidade" da NAND

A narrativa estratégica mais controversa, mas central, no discurso de Goeckeler é o seu juízo de que a NAND está a libertar-se dos seus atributos cíclicos tradicionais, tornando-se uma indústria que é "mais resiliente, estruturalmente mais atrativa e com retornos médios de longo prazo mais elevados". A gestão também afirmou no discurso que a NAND está a ser redefinida como "um componente-chave da infraestrutura de IA", em vez de uma mercadoria cíclica tradicional.

Esta narrativa provocou uma forte reação nos mercados de capitais. O mercado elevou o retorno acumulado no ano da SanDisk para mais de 356% com base na lógica de que "a NAND alcançou a des-ciclicidade através de contratos de longo prazo com fornecedores de nuvem de hiperescala", com o preço das ações a disparar de aproximadamente 33 dólares por ação no momento da separação para 1406 dólares (em início de maio de 2026). A Evercore ISI iniciou a cobertura da SanDisk com uma classificação de desempenho superior, estabelecendo um preço-alvo de mercado em alta de 2600 dólares; a própria Bernstein forneceu um preço-alvo extremo de 3000 dólares, elevando o seu preço-alvo de 1250 para 1700 dólares.

No entanto, a autenticidade desta "narrativa de des-ciclicidade" ainda enfrenta desafios consideráveis. O mercado acredita geralmente que o rácio P/E não-GAAP da SanDisk atingiu 40,36, significativamente superior ao nível de 26,30 da Micron, indicando um prémio de avaliação substancial. Mais importante ainda, a falha central destes acordos de longo prazo é que uma parte dos contratos de longo prazo emprega um mecanismo de preços flutuantes — isto significa que, embora aproximadamente 42 mil milhões de dólares em garantias financeiras (RPO) possam evitar incumprimentos dos clientes, não podem proteger contra quedas de preços. Uma vez que as novas capacidades da Samsung e da SK Hynix (como a NAND de 321 camadas) sejam libertadas em 2026 a 2027, os preços flutuantes serão reajustados juntamente com o mercado spot, e a sustentabilidade da procura de longo prazo ainda tem de ser finalmente verificada.

III. Contexto Financeiro e de Desempenho

O crescimento explosivo dos dados financeiros recentes da SanDisk é um contexto-chave para compreender a confiança e o tom de capital do discurso do CEO. A receita da empresa para o terceiro trimestre do ano fiscal de 2026 (terminado em março de 2026) atingiu 5,95 mil milhões de dólares, um aumento homólogo de 252,1%, com os lucros por ação não-GAAP a dispararem para 23,41 dólares, excedendo significativamente as expectativas do mercado. No entanto, o que deve ser mais focado é que este desempenho acima das expectativas é impulsionado principalmente pelo poder de fixação de preços e pela otimização do portefólio de produtos, e não pelo crescimento no volume de envios — o volume de envios de bits foi, na verdade, estável em relação ao ano anterior e caiu em relação ao trimestre anterior.

Ainda mais surpreendente é a margem bruta não-GAAP atingir 78,4%, excedendo largamente o nível médio histórico de 30% a 40% na indústria, marcando uma das subidas mais acentuadas na história da indústria de semicondutores. No entanto, manter este nível de margem bruta sem precedentes depende quase inteiramente do aumento homólogo de 645% do negócio de centros de dados, com a gestão a mencionar explicitamente na chamada de resultados trimestrais que "não conseguimos satisfazer todas as exigências dos nossos clientes". A narrativa de escassez de oferta transmitida no discurso é altamente consistente com estes números financeiros surpreendentes.

IV. Impacto de Longo Alcance no Panorama da Indústria de Armazenamento

1. Mudança do Modelo da Indústria de "Guerras de Preços" para "Disciplina de Oferta"

A disciplina de oferta da SanDisk — recusar a expansão cega e reconstruir as relações com os clientes através de LTA — está a remodelar o paradigma competitivo de toda a indústria NAND. Se esta estratégia for adotada e emulada por outros grandes fabricantes de NAND (incluindo Samsung, Micron, SK Hynix, etc.), poderá significar que a NAND embarcará numa nova curva de crescimento caracterizada por uma procura estável e capacidade controlável, contrastando fortemente com as graves flutuações cíclicas que têm marcado consistentemente a NAND desde a sua criação.

2. Poder da Indústria Desloca-se para os Fornecedores

Contra o pano de fundo da expansão da infraestrutura de IA, a posição estratégica da NAND como base para o armazenamento de IA elevou-se significativamente, e o poder de negociação entre fornecedores e clientes de hiperescala mudou. Os clientes estão dispostos a fornecer previsões de procura que se estendem até 2028 e compromissos de fornecimento que duram até cinco anos, refletindo que esta mudança estrutural é real. O sinal industrial mais central transmitido pelo discurso de Goeckeler é este: o armazenamento já não é apenas um item de custo, mas um componente estratégico-chave da infraestrutura de IA.

V. Perspetivas

De uma perspetiva positiva, Goeckeler capturou de facto uma mudança estrutural real e impulsionada pela IA e transformou decisivamente a SanDisk de uma empresa de armazenamento diversificada numa empresa de jogo puro altamente focada nas necessidades de armazenamento de IA. A própria separação, a assinatura de contratos de longo prazo, o crescimento explosivo do negócio de centros de dados e a clareza do roteiro tecnológico — estas são todas mudanças objetivas que ocorrem na realidade, e não apenas um hype conceptual.

No geral, o valor central do discurso de Goeckeler reside no fornecimento de um quadro narrativo altamente transparente e logicamente claro para a transformação corporativa. No entanto, para investidores e observadores da indústria, distinguir entre as narrativas genuínas de transformação de negócios no discurso (a ascensão dos centros de dados, disciplina de oferta, remodelação de LTA) e os pressupostos de avaliação ainda por validar ("des-ciclicidade", sustentabilidade da margem bruta de 78%) continua a ser um pré-requisito fundamental para tomar juízos racionais.

Sandisk Corporation (SNDK) 42.ª Conferência Anual de Decisões Estratégicas da Bernstein

Participantes da Empresa

David V. Goeckeler - Presidente e CEO

Participantes da Conferência

Mark Newman - Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Investigação

Apresentação

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Investigação

Olá a todos, boa tarde. Sou o Mark Newman, analista de hardware de TI dos EUA na Bernstein. Tenho o prazer de dar as boas-vindas a David Goeckeler, Presidente e CEO da SanDisk, que anteriormente serviu como CEO da Western Digital e liderou a separação da SanDisk. Obrigado por estar aqui novamente hoje, David.

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Estou contente por estar aqui, Mark. Obrigado por nos receber.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Investigação

Obrigado.

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Posso começar com um porto seguro? Parece que tenho de o fazer.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Investigação

Claro, vá em frente.

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Claramente, só eu posso fazer isto. Na discussão de hoje, farei declarações prospetivas baseadas nos pressupostos e expectativas atuais da gestão, incluindo sobre o nosso portefólio de tecnologia e produtos, os nossos planos e desempenho de negócios, as nossas prioridades de alocação de capital, tendências e oportunidades de mercado e o nosso futuro desempenho financeiro.

Estas declarações prospetivas estão sujeitas a riscos e incertezas. Não assumimos qualquer obrigação de atualizar estas declarações. Para mais informações sobre riscos e incertezas que possam fazer com que os resultados reais difiram materialmente das expectativas, consulte o nosso relatório anual no Formulário 10-K, relatórios trimestrais no Formulário 10-Q e outros documentos arquivados na SEC.

Mencionaremos também dados financeiros não-GAAP, e as reconciliações entre o desempenho GAAP e não-GAAP podem ser encontradas na secção de relações com investidores do nosso site.

Sessão de Perguntas e Respostas

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Investigação

Muito obrigado. Agora que cobrimos isso, iniciarei a sessão de perguntas e respostas. Tenho um monte de perguntas para fazer. Apenas um lembrete, todos devem ter um link Pigeonhole onde podem enviar as suas próprias perguntas a qualquer momento. Tenho um iPad aqui e verificarei as perguntas recebidas. Se possível, depois de ter feito algumas das minhas próprias perguntas, tentarei escolher algumas perguntas da audiência para fazer.

Quero começar com a procura. Se pudesse primeiro falar sobre a situação da procura, depois podemos discutir outros assuntos. Primeiro, em relação à procura, dado o desenvolvimento atual da IA e outras áreas como móvel e consumo, pode descrever o ambiente de procura que está a ver agora? Que mudanças ocorreram em comparação com quando discutimos a procura pela última vez, especialmente em termos de IA?

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Primeiro, quero dizer que esta é uma das razões pelas quais realmente adoro este mercado e este negócio: existem muitos impulsionadores da procura. Quero dizer, a NAND é usada em quase todas as tecnologias interessantes do mundo. Mercados inteligentes tradicionais, como smartphones, computadores pessoais, centros de dados (que obviamente estão a crescer significativamente), e também se estende a dispositivos IoT, automotivos e robótica.

Continua assim. É um mercado muito, muito diversificado com muitos impulsionadores da procura. Estes impulsionadores mudam a velocidades diferentes. Penso que isso realmente torna este um lugar muito, muito interessante para uma empresa como a nossa crescer o seu negócio. Então, o que está a acontecer agora? Penso que não é segredo. Os centros de dados estão de facto a crescer muito, muito rapidamente.

Se olharmos para trás, para cerca de três ciclos de previsão, inicialmente pensámos que o crescimento nos centros de dados este ano estaria na casa dos 20% médios. Depois elevámos a previsão para a casa dos 40% médios, depois para a casa dos 60% médios, e agora elevámo-la ligeiramente de novo. Se olharmos para quanto os centros de dados crescerão no ano civil de 2026.

Isto está de facto a acontecer. Claramente, é um grande impulsionador do mercado, e muita coisa está a acontecer. Mas outros mercados permanecem — a procura em vários mercados ainda é forte. Quer se trate de PCs ou smartphones, ainda estamos a manter uma boa comunicação com estes clientes, incluindo os dos setores automotivo e IoT. Penso que o ambiente geral de procura é muito robusto.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Investigação

Quero dizer, dado que a IA é tão forte, com o crescimento dos centros de dados a exceder 60%, outras partes do mercado estão a ser um pouco espremidas. Isso pode ser parte do que estamos a ver. Como articularia isso?

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Veja, quero dizer, é um mercado, certo? Penso que os mercados racionalizam sempre a oferta e a procura. Mantêm-se sempre em equilíbrio até certo ponto. Claramente, alguns alcançarão a compensação através dos preços. E neste mercado, estão a formar-se muitos ambientes de procura muito, muito atrativos. Isto é muito, muito emocionante.

Isto afetará sempre outras partes do mercado que podem não ser tão atrativas de uma perspetiva económica. Esta situação ocorre em qualquer mercado a qualquer momento. Acontece que estamos num — este é um grande mercado. É um mercado muito líquido. Sabemos sempre os preços.

De facto, este mercado tem estado habituado a envolver-se constantemente em transações de preços, mesmo na parte contratada do mercado, onde os preços são tradicionalmente definidos a cada trimestre, certo? Isto traz de facto muita volatilidade. Esta é uma das coisas das quais, francamente, nos queremos afastar. Penso que em qualquer mercado que cria continuamente muitos novos mercados endereçáveis (TAM) atrativos, verá esta dinâmica.

Veja, falámos um pouco sobre isto quando entrámos. Há pouco tempo, eu estava em Nova Iorque, e quando completámos a separação e lançámos esta empresa, disse que investiríamos para alcançar um crescimento na casa dos dez a vinte por cento.

Acreditávamos que a nossa visão era — isso foi no início de 2025. Esperávamos que, até ao final de 2025, os preços de mercado mostrassem uma inflexão ascendente. E até ao verão passado, a visão dominante era que esta era a visão errada.

Vi relatórios mais tarde (digamos, final do verão) a dizer, oh, a SanDisk não cumpriria o seu desempenho em dezembro porque os preços cairiam. As coisas não se desenvolveram inteiramente como esperado. Penso que ninguém poderia ter previsto que a procura dos centros de dados seria tão feroz.

Mas acreditamos que este sempre foi um mercado muito bom. Temos investido para o crescimento deste mercado. Temos de tomar decisões de investimento muitos, muitos anos antes de a oferta real aparecer. Estamos a investir fortemente: despesas de capital na casa dos milhares de milhões, investindo centenas de milhões para melhorar a eficiência de I&D. A propósito, em relação à eficiência de I&D e NAND, isso em si é um tópico completo.

É espetacular. Com cada nó entregue, podemos alcançar um crescimento significativo através de capacidade adicional. Mas acreditamos há muito tempo e com confiança que podemos expandir a dimensão do mercado, e estamos comprometidos em deixar o mercado crescer a uma taxa de dez a vinte por cento.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Investigação

De volta à procura. Além dos grandes números anunciados, que indicadores antecedentes está a observar, como profundidade da carteira de encomendas, revisões de previsões de clientes, atividades de qualificação? O que está a observar para o assegurar de forma mais convincente de que este ciclo de procura atual tem durabilidade? Porque claramente, dados os preços atuais, a procura excede em muito a oferta.

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Sim. O que queremos ver é como será esse ambiente no próximo período — o meu ponto é, por exemplo, há alguns meses investimos 1 milhão de milhões de dólares para estender o nosso acordo com a Kioxia de 2030 para 2034; esse é um acordo fantástico. Portanto, claramente, começamos a pensar em como será a procura num futuro distante.

Para responder à sua pergunta, temos muitos métodos diferentes. Primeiro, fazemos muita pesquisa bottom-up, comunicando com os clientes para entender o que estão a fazer. Por exemplo, em vários mercados como smartphones, computadores pessoais, etc. Temos relações próximas com os clientes e sabemos que dispositivos eles querem lançar no futuro.

Temos os nossos juízos sobre como será a composição. Realizámos várias análises bottom-up dos principais mercados para avaliar o que impulsionará o crescimento de bits. Estamos claramente a observar as despesas de capital. Quero dizer, as despesas de capital estão a subir a cada ciclo de resultados, que é precisamente por isso que os números relacionados com centros de dados estão a aumentar.

Sabemos que temos uma compreensão bastante clara de como isto se relaciona com o nosso crescimento em tecnologia. Portanto, estas são as questões de médio a longo prazo nas quais nos estamos a focar no lado da procura. E depois estamos no mercado todos os dias. Quero dizer, estamos em diálogo com os clientes. Eles ligam-nos para falar sobre o que precisam agora e no futuro — claramente, também estamos constantemente a discutir preços.

Portanto, toda esta convergência permite-nos obter uma visão sobre para onde o mercado se dirige.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Investigação

Especificamente em relação à IA, passámos por diferentes fases de treino de IA: os impactos iniciais impulsionados por chatbots, seguidos por impactos de fases mais avançadas, e agora estamos a entrar na era dos agentes. Como acha que estas mudanças afetarão a procura de NAND ao longo do tempo à medida que passamos das fases iniciais para as posteriores?

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Sempre acreditámos que a inferência é onde a NAND realmente brilha. Portanto, temos de alcançar isso. Quero dizer que nos primeiros dois ou três anos de IA, fui frequentemente questionado sobre isto: O desenvolvimento e a implementação da IA afetarão o negócio NAND? A resposta sempre foi sim, afetará, mas temos de alcançar isso primeiro, certo?

Tem de construir os modelos, implementá-los, promovê-los e levar os utilizadores a começar a usar a tecnologia. Deve haver casos de uso valiosos que impulsionem a utilização. Penso que passámos essas fases. Agora estamos a avançar rapidamente com tudo isto, e ao longo do último ano, começou a ver o seu impacto.

Isso tem sido de facto o caso. Está a começar a ver o impacto da NAND nas arquiteturas de inferência. Penso que à medida que os nossos clientes começam a construir estas arquiteturas, pensará em como escalar a inferência globalmente, certo?

No treino, não precisa de alcançar escala global. Está a treinar muitas pessoas muito inteligentes e uma vasta quantidade de infraestrutura a apoiar o treino. Mas na inferência, quer escalá-la para as massas, se quiser. Milhares de milhões de pessoas usarão a inferência até certo ponto.

Portanto, quando passa por esse processo e escala algo assim globalmente, deve ter economia. Certo? Em qualquer fase inicial da tecnologia, quer naturalmente — quando como tecnólogo faz estas coisas pela primeira vez ou constrói um mercado, usa frequentemente todos os recursos de que possa precisar, quase enchendo a sua arquitetura até à borda.

Dê-me todo o poder de computação, dê-me toda a memória, dê-me todo o poder, dê-me todos os recursos de rede, dê-me tudo o que preciso, e depois quero construir um sistema. Mas quando quer escalar esse sistema, precisa de cavar realmente fundo no que exatamente precisa para escalar, e isso deve ser economicamente viável.

Porque se não for economicamente viável, será claramente demasiado caro. Isso significa que tem de subir os preços. Isso significa que dará a outros a oportunidade de entrar e fazê-lo de forma mais económica, empurrando-o assim para fora do mercado. Portanto, estas decisões são muito, muito significativas e muito, muito difíceis de tomar.

Penso que o que aconteceu ao longo do último ano é que as pessoas responsáveis por fazer isto — essas empresas tecnológicas incríveis — têm a rica experiência para escalar a tecnologia globalmente. Penso que essa tem sido de facto a história dos últimos 20 anos.

Quero dizer, a distribuição da tecnologia tornou-se quase completamente sem fricção, certo? Apenas aponta para um URL num dispositivo e obtém a tecnologia mais incrível do mundo. Não era assim há dez ou vinte anos quando tínhamos de lhe enviar coisas, ou tinha de atualizar o software, e havia todo o tipo de fricções no sistema.

Todas essas fricções foram eliminadas, o que significa que podemos implementar tecnologia à escala muito rapidamente, o que é surpreendente, não é? Estamos a testemunhar tudo isto a acontecer em primeira mão. Mas as pessoas responsáveis por este trabalho enfrentam uma tarefa muito, muito assustadora porque os custos são extremamente elevados, e tem de o fazer da forma mais económica.

Portanto, essas pessoas têm passado por um processo: Como construo essa arquitetura? E é aqui que a NAND começa gradualmente a aparecer. Porquê? A NAND é altamente escalável. É a tecnologia de semicondutores mais escalável do mundo. Podemos fornecer oferta, certo? Portanto, à medida que os modelos se tornam maiores, os comprimentos de contexto tornam-se mais longos, todos estes fatores estão a empurrá-lo — se quer fazer isto economicamente, deve usar tecnologia mais escalável. Ou mesmo se apenas quer fazê-lo, não há o suficiente de mais nada, certo? A DRAM é tecnologia excelente. A HBM é tecnologia excelente. Tem propriedades incríveis.

A sua escala ainda é insuficiente para resolver problemas de inferência global. Portanto, penso que as empresas têm estado a descobrir qual é essa arquitetura e a começar a escalá-la e a estudar como a escalaremos. Essa é a razão por trás da crescente procura de NAND.

Acho que quando estudo essa arquitetura e ajusto precisamente os objetivos que quero construir, a minha procura de NAND aumenta ou diminui, e a conclusão é que precisamos de mais. Portanto, isto está a impulsionar o mercado e a levar esses clientes a vir até nós e dizer: "Ei, olhe, estamos a planear para os próximos anos — este é o nosso negócio."

Queremos entender os seus planos para nos fornecer esta tecnologia crítica anos mais tarde. Não queremos vir a cada trimestre falar sobre preços e descobrir se há oferta suficiente. Precisamos de saber agora: Pode fornecer-me em 2028? Pode fornecer-me em 2029? É isso que nos está a impulsionar através desta transformação abrangente.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Investigação

Obrigado. Estamos a ver uma procura incrível agora. Jensen Huang articulou esta visão de cache KV no CES no início deste ano, que é aproximadamente equivalente a adicionar cerca de 17 TB por GPU. Já viu isto? Reflete-se nos seus dados de procura? Acha que isto terá um impacto adicional significativo na procura de NAND?

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Sim. Quero dizer, esse é exatamente o processo que acabei de descrever — as pessoas estão a projetar sistemas e a configurar sistemas. A cache KV está a migrar para a NAND porque tem de escalar. Preciso de tecnologia de armazenamento escalável, e essa é a NAND. Dependendo do caso de uso que está a construir, como sei que as pessoas querem uma medição muito clara de "se eu fizer isto tanto disto, obterei aquilo tanto daquilo", mas não é assim tão simples.

Por exemplo, precisa de descobrir para que caso de uso quer construir e para que escala expandir; uma vez que descubra isso, pode projetar a arquitetura para o alcançar. À medida que passa por este processo, haverá muitas variáveis. Quão grande é o modelo que está a usar, quantos tokens existem, qual é o tamanho da cache KV? Ou tem uma cache em algum lugar, e qual é a taxa de acerto dessa cache?

Tem de passar por este cálculo muito complexo, e fizemos algum trabalho sobre isto e partilhámo-lo. Em última análise, chegará a quanta NAND precisará, e depois virá até nós ou aos nossos pares e perguntará como obter essa quantidade de NAND nos próximos anos. Portanto, estamos muito confiantes nesta visão.

Penso que isto é muito mais do que apenas uma visão. Isto é o que está a acontecer na realidade, e tem estado a acontecer há bastante tempo porque as empresas precisam de trazer esta tecnologia de IA incrível para o terreno e escalá-la para que todos nós possamos usá-la.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Investigação

Sim. Penso que quer dizer que isto é sobre densidade, certo? Densidade de memória flash NAND e DRAM. Em termos de quantos GB pode obter por dólar e quantos GB podem caber por unidade de área, a NAND é muito superior.

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Sim. Apenas — podemos fornecer mais — podemos fornecer mais capacidade, sim, maior densidade. Absolutamente correto. É uma tecnologia diferente. Aborda casos de uso diferentes. Não é um substituto, nem significa que uma é melhor do que a outra. Esse não é o ponto de todo. Precisa de ambas.

E tem de incorporar esta tecnologia de armazenamento altamente escalável como parte dessa arquitetura, que é também por isso que o número de centros de dados está continuamente a subir: à medida que as pessoas exploram repetidamente como definir essa arquitetura e como escalá-la, os requisitos de escala continuam a aumentar, e os números continuam a subir, empurrando assim a procura.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Investigação

Agora mudando ligeiramente para os preços, focando nos ASPs em vez de LTAs, apenas olhando para o ambiente de preços da indústria. Para aqueles que não seguem de perto a SanDisk, no último trimestre, o preço médio de venda por GB da SanDisk aumentou cerca de 140% em relação ao trimestre anterior.

Mas essa é a minha estimativa. Não penso que tenha realmente dado esse número exato, mas é aproximadamente por aí, o que é surpreendente. A minha pergunta é, como descreveria o ambiente de preços atual? Quero dizer, claramente, não é sustentável alcançar 100% de crescimento trimestral; isso é insustentável. Mas ainda vê a força a continuar em diferentes segmentos? Os preços ainda estão numa tendência ascendente? Ou como vê isso?

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Olhe, quero dizer, já fizemos previsões sobre as nossas próprias projeções. Não vou discutir qual será o preço futuro. Olhe, quero dizer, o que queremos fazer é — o que é mais importante no nosso negócio é criar tecnologia muito valiosa. Tudo começa com a tecnologia; é sempre sobre a tecnologia.

Se se encontrar a criar produtos excelentes que possam resolver necessidades reais, então estamos nesta jornada de explorar o valor destas tecnologias. E o nosso trabalho é fazer isso, e continuaremos a fazê-lo.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Investigação

Entendido. Bem, a surpresa é um pouco forte. Bem, entendido. Historicamente, os preços da NAND têm sido bastante cíclicos, e falaremos um pouco sobre LTA mais tarde. Além da LTA, o que lhe dá confiança na sustentabilidade dos níveis de preços atuais, já que falaremos sobre LTA a seguir?

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Quero dizer, penso que isto realmente é... Quero dizer, isto é em grande parte como vejo o meu trabalho: tornar tudo sustentável. Sinto que esta ciclicidade é — quero dizer, usei este termo muitas vezes; é incrivelmente corrosiva. Estamos ou numa situação que parece que estamos desesperadamente a tentar sobreviver no lado da oferta.

Eu estava nessa situação em '23 também. Há um ano, quando fundámos a empresa, as avaliações que as pessoas nos davam — senti que eram muito baixas, e mais tarde provou-se ser verdade. Agora estamos na situação que acabámos de discutir, onde me perguntou sobre essa situação em que todos não estão a obter o que querem.

Para mim, isso indica que os nossos incentivos estão desalinhados. O nosso modelo de negócio também está desalinhado. Portanto, penso que o que estou a fazer, o que a nossa equipa está a fazer, se há cerca de três grandes coisas que precisamos de fazer, é neste negócio de tecnologia — na verdade em qualquer negócio de tecnologia.

Isto é o que estou constantemente a tentar equilibrar. Primeiro, deve alcançar um retorno justo pelo que cria, certo? Estamos muito orgulhosos da nossa tecnologia, mas é difícil de fazer. Não estamos apenas a investir muita propriedade intelectual (IP) na construção de NAND, mas também muita IP na construção de sistemas. Não temos apenas uma equipa de I&D; temos duas: uma para NAND e outra para SSD e todo o desenvolvimento e fabrico de produtos — estas são coisas que também estamos a fazer.

Temos de investir todas as despesas de capital para fabricar. O backend? Sim, também fazemos o backend. Na verdade, temos um backend, por isso fazemos todo o processo. Claramente, temos muitos fornecedores excelentes a fornecer-nos muitas tecnologias importantes que nos permitem fazer isto. Mas o mais importante, precisamos de alcançar um retorno justo sobre os investimentos que fizemos durante muito, muito tempo.

Portanto, essa é a primeira coisa. Diria que estamos a ir bem a esse respeito agora. Francamente, durante muito tempo, não estávamos a ir bem a esse respeito. Quero dizer, basta voltar um ano atrás; as pessoas estavam basicamente a dizer-nos que não estávamos a ir bem o suficiente a esse respeito porque não queriam investir na sua empresa.

Portanto, essa é a primeira coisa que tem de fazer. A segunda coisa com a qual estou realmente preocupado é que precisamos de fazer algo sobre a ciclicidade, certo? É demasiado prejudicial porque todos estão à espera de quando a recessão virá. Tem um bom trimestre, oh, está apenas um trimestre mais perto de um trimestre mau; este tipo de psicologia louca. As pessoas ou não obtêm o que precisam ou têm demasiado. Para mim, isso não é nada útil.

Portanto, queremos fazer isto, e estamos a alcançá-lo através de práticas de negócio. É por isso que chamamos a estes novos modelos de negócio. Como mudamos a forma como interagimos com os clientes? Depois, em qualquer empresa tecnológica, a terceira coisa que precisa de fazer é alcançar crescimento, certo?

Entende a economia certa. Remove os fatores cíclicos ou lida com eles de forma diferente, e depois deve crescer. E em cada negócio tecnológico que gerei na minha carreira, o terceiro é sempre o mais difícil. O crescimento é difícil, certo? Quero dizer — especialmente nesses grandes negócios rentáveis, o crescimento é difícil.

Mas lidámos com esse, certo? Dissemos que o nosso crescimento seria na casa dos dez a vinte por cento, e as pessoas diriam, não podem crescer mais depressa? Eu diria, deixem-me resolver os dois primeiros objetivos primeiro, e depois podemos começar a falar sobre isto. Portanto, equilibrar esta equação é muito difícil.

Se começar a mudar — pode falar sobre um dos três separadamente, mas deve discutir todos os três juntos porque se começar a ajustar um, o outro mudará na direção oposta. Portanto, temos trabalhado arduamente para equilibrar toda esta equação e focar-nos nos três.

Diria que o mais difícil de resolver é a questão do crescimento, que é uma enorme vantagem para nós, certo? As pessoas adoram sempre debater: deveriam estar a crescer mais depressa? Bem, talvez pudéssemos crescer mais depressa, mas isso viria à custa da eficiência económica, o que não é uma boa troca de uma perspetiva de avaliação.

Deveríamos focar-nos mais na economia, perseguir isso mais, e aceitar maior ciclicidade? Isso não parece uma boa troca. Portanto, tem de fazer os três. Temos estado — é assim que pensamos. Pelo menos esse é o meu pensamento. Isto é também o que estamos a tentar equilibrar. É realmente interessante.

Penso que neste ambiente, o nosso negócio está a passar por mudanças muito significativas que podem verdadeiramente abordar essas duas primeiras questões.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Investigação

Isto é muito útil. Depois aprofundando o segundo ponto, que é acordos de longo prazo — o novo modelo de negócio que mencionou. Pode agora falar sobre como são estes acordos em termos de sustentabilidade, compromissos de quantidade e estruturas de preços?

Se pudesse explicar o que pode fazer, como vê esses acordos e como está o seu progresso atual.

Sei que mencionou na última chamada de conferência que mais de um terço do volume nestes acordos de longo prazo a que se refere vem disto. Que percentagem espera que isso atinja? Seria útil se pudesse elaborar sobre isso.

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Sim. Então vamos falar sobre — acabou de mencionar um pouco, e penso que todos entendem. Quero dizer, este tem sido tradicionalmente um negócio muito volátil, certo? De facto, os preços mudam quase todos os trimestres. É um negócio difícil de planear e difícil de prever.

E tradicionalmente, houve algumas situações em relação a acordos — a propósito, temos clientes muito notáveis. Quero dizer — esta é novamente uma das razões pelas quais este negócio é tão atrativo. Os nossos clientes são algumas das empresas mais invejáveis do mundo. Realmente, eles fazem um trabalho incrivelmente bom, quer em computadores pessoais, smartphones, centros de dados ou qualquer outro campo; no geral, o que os nossos clientes fazem é incrível.

Mas a visão tradicional dos acordos de longo prazo é que primeiro me comprometo com um volume de oferta, e depois discutiremos o preço. Ou seja, é melhor do que nada, certo? Pelo menos entendemos que se um acordo de preço for alcançado, sabemos quanto volume alocar a todos.

Mas queremos afastar-nos dessa volatilidade. Então, como pensamos sobre isto de forma diferente? É por isso que nós — a ideia de "longo prazo" — a indústria lançou muitos termos: acordos de longo prazo, NCNRs, take-or-pay e várias outras coisas.

E na minha experiência ao longo dos últimos dois anos, assim que menciona qualquer um desses termos, a pessoa sentada à sua frente começará imediatamente a dizer-lhe todas as razões pelas quais não funcionam. Portanto, fizemos uma pesquisa aprofundada sobre isto.

Dissemos, ouça, o que queremos fazer é alinhar o nosso modelo de negócio com os modelos de negócio dos nossos clientes, certo? E cada vez mais clientes estão a vir até nós, especialmente depois de termos certificado estas qualificações de centros de dados. Pense no nosso negócio de centros de dados que temos estado a desenvolver; estamos a fazer SSDs de classe empresarial. Isto demora vários anos; é um processo muito árduo. Depois começa a envolver-se com os clientes, o que pode demorar dois anos, para ajudá-los a entender o que está a fazer, dar-lhes amostras, colocar milhares de dispositivos em laboratórios e deixá-los correr durante um ano para completar a certificação; é um processo muito, muito difícil.

Portanto, no final desse processo, haverá uma fase em que os clientes dirão, bem, fez um ótimo produto, certo? Investimos muito nisto. Fizemos um ótimo produto. Quero comprá-lo. Ótimo, certo? E quero comprar a longo prazo. Quero continuar a comprar nos próximos cinco anos porque o meu — de volta ao que dissemos no início. Estou a fazer todo este trabalho, a construir esta nova tecnologia.

Tenho uma enorme procura pelos seus produtos. Não quero apenas comprar um bit este trimestre. Quero que me diga que pode fornecer-me nos próximos cinco anos. Então, ok, então diga-me qual é a sua procura, e depois podemos começar a falar. Isto é na verdade um pouco novo, certo? Porque geralmente é assim: dir-lhe-ei a minha procura para os próximos 12 meses, e depois falaremos sobre preços quatro vezes por ano.

Agora é assim, não, não, não, não. Não quero apenas falar sobre estes 12 meses. Preciso de saber se posso obter o que preciso de si dois, três, quatro anos mais tarde? Porque quando estou a construir, o que eles estão a construir é espetacular; é tecnologia verdadeiramente incrível. Portanto, começaremos a discutir como alinhamos os modelos de negócio, certo? Quer consumir NAND, e eu quero produzir NAND.

Agora a forma como produzo NAND acontece ser um modelo de negócio que pode ser muito diferente do seu, certo? Tenho de investir dez anos com antecedência. Quero construir uma fábrica massiva que possa ser vista do espaço. É enorme. Também tenho de planear a minha capacidade vários anos com antecedência.

A boa notícia é que já o fiz. Temos fábricas. Temos I&D. Sabemos como é o roteiro tecnológico para os próximos anos. Mas agora completei tudo isso, e a fábrica está operacional, certo? Agora estou a investir para o crescimento, certo? Quero alcançar um crescimento na casa dos dez a vinte por cento. Portanto, a minha fábrica está a funcionar, e o número de wafers amanhã será mais do que ontem. Todos os dias é assim; os wafers saem da fábrica.

E tenho de os vender. Não os posso colocar em inventário, e não posso deixá-los cair no chão; alguém tem de os levar. Para consumidores comuns, este modelo de negócio é um pouco não natural. Eles também têm grandes negócios que estão a crescer, mas pessoal, tenho de comprar algo todos os meses? Tenho de comprar mais do que no mês passado? A resposta é sim.

Portanto, como chegamos a um acordo — precisará desta oferta, e eu fornecerei esta oferta. Como ajustamos os nossos modelos de negócio para que eu esteja confiante de que será o meu parceiro estratégico enquanto também está confiante de que entregarei para si? Como escrevemos isto no contrato? É por isso que criámos estes novos modelos de negócio. Então, como pensámos sobre isto? Primeiro, precisamos de parceiros que consumam muitos produtos, certo? Porque este será um arranjo contratual significativo. Segundo, precisamos que a sua taxa de crescimento da procura seja pelo menos tão rápida quanto a nossa oferta, preferencialmente mais rápida do que o nosso crescimento de oferta.

Portanto, se estou a investir para um crescimento na casa dos dez a vinte por cento, e vem até mim a dizer que quer a mesma quantidade por quatro anos consecutivos, isso não me ajuda realmente, certo? A taxa de consumo de que precisa deve ser mais rápida do que o que eu (e esse parceiro estratégico que é muito importante para mim) posso fornecer.

A seguir, precisa de ter um consumo previsível. Lembre-se, a fábrica está a funcionar todos os dias, e os wafers estão constantemente a sair. Se é o meu parceiro estratégico, precisa de manter a previsibilidade na procura semanal, hum — digamos mensal, trimestral.

Quanto mais puder deixar-me entender essa procura, melhor é para nós. Como será o seu mix de produtos? Quanto é que este produto e aquele produto representarão cada um? Precisamos de clarificar tudo isto. Depois também precisamos de configurar mecanismos de incentivo porque é uma empresa pública, e eu sou uma empresa pública. Algumas coisas podem acontecer que o forcem a sair deste contrato.

Entendo, certo? As coisas acontecerão sempre. Quando ocorrem eventos de cisne negro, toda a economia flutuará. Por exemplo, encontramos uma pandemia global. Suponha que ocorre um evento que possa afetar todo o mundo. Portanto, nesse momento, preciso de um mecanismo de incentivo que lhe dê a motivação para continuar a cumprir o contrato.

Se não cumprir o contrato, serei compensado, ok? Portanto, quero que reserve algum dinheiro com antecedência; teremos um terceiro a guardá-lo para nós, certo? Não — eu não — não discutiremos. Não o processarei. Isso absolutamente não acontecerá, certo?

Portanto — não processaria os seus clientes; somos parceiros, certo? Se algo acontecer, tem de sair do contrato. Portanto, de antemão, deixe um terceiro guardar algum do dinheiro que tem — se quiser usar esse termo. Em suma, algum terceiro guardará alguns fundos. Mas a forma mais simples é dar-me todo o dinheiro adiantado.

Isso é um pouco irrealista, certo? Quero dizer, esta é uma relação de cinco anos; não vai — esse é um grande cheque para qualquer pessoa. Por várias razões, isso não é realista. Portanto, temos de pensar noutras formas. Deixe o terceiro guardar esse dinheiro; eles guardarão o contrato e podem determinar se está em incumprimento ou não. Se ocorrer um incumprimento, o terceiro dar-me-á o dinheiro. Isso aparecerá no meu balanço, e podemos separar-nos amigavelmente.

Nesse momento, o contrato termina. A partir daí, mantenho tudo, e mantém tudo o que pagou, e depois cada um segue o seu caminho, certo? Portanto, pensamos que isto alinhará os nossos mecanismos de incentivo. Agora tem a motivação para continuar a cumprir o contrato. Pode pensar, oh meu Deus, quero sair deste contrato. Quer realmente sair? Terá de desistir de algum dinheiro, possivelmente milhares de milhões. Portanto, é melhor pensar bem. Se realmente tem de sair, pelo menos posso ter um amortecedor. Posso obter algum dinheiro, o que é muito útil em situações como eventos de cisne negro. Por exemplo, quero eliminar flutuações cíclicas; o que preciso para passar por uma recessão significativa? Preciso de dinheiro.

Desta forma, protegemo-nos, e ambos — podemos continuar a avançar, tudo está bem, e podemos fazer negócios novamente em algum momento no futuro. Portanto, esta é a ideia geral por trás da estrutura de contrato que definimos.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Investigação

Isso é um compromisso de financiamento de 12 mil milhões de dólares?

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Sim. Então vamos decompor esses números. Discutimos isto. Agora temos RPOs. Isto é algo que consideraria. Gerei muitas empresas de software, certo? Portanto, esse é um indicador que vem de lá. Mas esse é de facto uma métrica contabilística, certo? Não acordámos de repente e dissemos: "Oh, precisamos de usar esta métrica", mas quando existem contratos na indústria e existem obrigações futuras, as pessoas farão isto.

Assinámos três contratos no final do trimestre. O valor de aproximadamente 40 mil milhões, cerca de 42 mil milhões de dólares que mencionámos refere-se às obrigações mínimas de compra destes três contratos durante todo o seu período.

Depois também falámos sobre outro número, que é um pouco diferente, por isso é um pouco complexo. Assinámos dois contratos após o final deste trimestre, por isso não estão incluídos nos nossos dados. Mas entre os cinco contratos que assinámos, o montante reservado caso alguém saia totaliza 11 mil milhões de dólares. Aproximadamente, é assim que estes dois números se relacionam um com o outro.

Mas para ser honesto, não esperamos ver esse dinheiro de todo. Não quero ver esse dinheiro. Penso que temos ótimos parceiros. Acredito que estes contratos serão cumpridos. Penso que os nossos interesses estão alinhados, e tudo ficará bem.

Mas vivemos no mundo real. Deve haver algum mecanismo de incentivo, e penso que alinhámos esses incentivos. Também acredito que temos parceiros dispostos que querem percorrer este caminho connosco porque valorizam os compromissos de fornecimento.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Investigação

Mencionou que existem cinco clientes; são todos fornecedores de serviços de nuvem de hiperescala, ou não?

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Não, não dissemos isso. Não diríamos isso. O que queremos é — tal como fez suavemente mais cedo — quero dizer, veja, queremos diversificação de clientes, certo? O que queremos e como tratamos... Mencionei o portefólio várias vezes; é o mesmo.

Queremos um portefólio de produtos diversificado com muita opcionalidade nos produtos que vendemos. Foi aí que comecei. Por que gosto do mercado NAND? Gosto do mercado NAND por muitas razões — é um mercado muito diversificado. Existem muitos clientes excelentes, e pode vender os seus produtos em muitos lugares. Mas deve ter a tecnologia correspondente para fazer isso. Não pode apenas vender wafers crus; tem de transformá-los em produtos. Se quer entrar no mercado de consumo, precisa de uma equipa para construir esses produtos.

Precisa de um backend para criar todas essas coisas. Portanto, quer tornar o portefólio o mais diversificado possível para ter tanta opcionalidade quanto possível. O mesmo se aplica a estes novos modelos de negócio. Queremos arranjos de várias durações, certo?

Não quer que todos expirem no mesmo dia. Portanto, quer que alguns sejam termos de um ano, alguns de três anos, alguns de cinco anos, e depois também precisa de clientes diversificados, preferencialmente cobrindo tanto do seu portefólio quanto possível porque isso mantém o portefólio vibrante e mantém essa opcionalidade. Portanto, demos o primeiro passo, certo?

Isso é o que anunciámos na chamada de resultados. Novamente, de volta às três coisas que mencionei: alcançar retornos justos, abordar a ciclicidade e alcançar crescimento. Retornos justos. Penso que ainda podemos melhorar, mas no geral, é bom. Agora temos cinco itens na coluna do meio a começar a abordar esta questão. Mais de um terço do portefólio tem visibilidade, em vez de visibilidade que dura apenas três meses ou possivelmente apenas doze meses.

Agora estamos a falar de visibilidade — períodos como 2 anos, 3 anos, 5 anos; isso faz uma grande diferença. Quanto ao crescimento, lembre-se, o crescimento sempre esteve lá. Esse item sempre foi verificado, certo? Essa sempre foi a razão mais importante pela qual este mercado é tão excelente: crescerá.

Portanto, verificámos esse item de crescimento. O primeiro item foi alcançado, e estamos numa posição favorável. Agora o que precisamos de fazer é manter isso, que é a segunda parte. É por isso que chamamos a isto um novo modelo de negócio porque é um modelo de negócio diferente para alcançar isso.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Investigação

Portanto, esses 33%, espera elevá-los para 50%, 60%, 70%, ou acha que isso é irrealista?

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Não, isso não é irrealista. Ainda está pendente, certo? Novamente, isto é algo que não completámos. Demos o primeiro passo — talvez devesse dizer que demos os primeiros cinco passos; talvez isso seja mais apropriado. Mas ainda estamos a discutir, e depende da coisa do portefólio que mencionei mais cedo.

Olhe, como disse, temos muitos — temos clientes verdadeiramente notáveis, clientes realmente notáveis. São ótimas empresas, ótimas pessoas. Desenvolvem tecnologia incrível. Alguns deles gostam do nosso modelo de negócio anterior. Gostam de fazê-lo trimestralmente, ei, nós apenas — vamos fazê-lo trimestralmente. Ok, tudo bem. Somos muito recetivos a isso. Não temos problema com isso. Sabemos como fazê-lo. Se é isso que eles querem, faremos o nosso melhor. Portanto, esperamos...

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Investigação

Mas se esses clientes não assinarem... obterão oferta suficiente?

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Não posso gerir o negócio deles por eles. Eles têm de geri-lo eles mesmos, certo? Não sou o único fornecedor no mercado. Mas o que quero fazer é obter um conjunto de acordos que me tragam o tipo de diversidade que mencionei, cobrindo uma parte significativa do meu portefólio. Não precisa de cobrir tudo. Nunca chegará a 100% porque existem muitos clientes fora que são demasiado pequenos, embora sejam bons clientes e negócios valiosos, mas não o suficiente para participar nesta colaboração.

Esperamos por isso. Sinto que ainda existem algumas incertezas, que podem ser um pouco insatisfatórias para si agora. O ponto de aterragem final ainda está por determinar. Mas penso que se houver uma oportunidade, continuaremos a empurrá-la para cima.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Investigação

Ótimo. Quero dizer, isto é muito claro, muito mais claro do que o que obtivemos dos seus concorrentes em relação a acordos de longo prazo até agora. Portanto, agradeço muito isso.

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Adoro os meus. Essas empresas são ótimas. De facto.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Investigação

A propósito, falando sobre questões de oferta e capacidade, dado que os preços e a procura estão muito fortes agora. Muitos dos seus concorrentes, como Samsung, Hynix, Micron, não têm espaço para aumentar a capacidade porque estão a usar toda a sua capacidade de fábrica para DRAM, e a capacidade de DRAM também está restrita.

Mas Sandisk e Kioxia juntas, são uma das poucas empresas que na verdade ainda têm espaço para aumentar a capacidade. Não o estou a encorajar a fazer isso. Apenas estou a perguntar. Estava apenas a perguntar.

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Está a perguntar por um amigo? É assim que é?

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Investigação

Como vê esta questão? O que quero perguntar é, considerando que pode aumentar a capacidade enquanto quase ninguém mais pode fazer isso (possivelmente apenas a YMTC da China), pode aumentar mais capacidade? Ou está apenas à procura de otimizar os preços agora?

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Bem, pode ser um pouco mais complexo do que pensa. Primeiro, temos estado a aumentar a capacidade. Penso que deveríamos começar a partir desse ponto. Temos estado a expandir — lembre-se, estamos a crescer, e a taxa de crescimento está na casa dos dez a vinte por cento. Este mercado é muito grande, e o volume de transações está a crescer a uma taxa de dez a vinte por cento. Primeiro, isso é verdadeiramente notável, certo?

O segundo ponto. Portanto, sob circunstâncias normais, aumentaríamos a capacidade. É isso. Esse é o negócio em que decidimos entrar. Temos de tomar decisões com muito tempo de antecedência. Por exemplo, a procura para o próximo trimestre não afeta as minhas decisões de capacidade.

Tenho de tomar essa decisão há três anos. O nosso planeamento de fábrica visa muitos anos no futuro. Mover equipamento entre nós diferentes é muito complexo — dentro de uma fábrica, não está apenas a gerir um nó; está a gerir muitos, muitos nós diferentes ao mesmo tempo, e a transição é muito complexa.

Portanto, tem de tomar essas decisões com muito tempo de antecedência. Também, não quero insistir demasiado nisto, mas pense há cerca de 12 meses; todos estavam a dizer-me que estávamos a investir demasiado, certo? E dissemos, não, não, não. Acreditamos que o crescimento na casa dos dez a vinte por cento é o número correto, mas algumas pessoas disseram, bem, com base nos preços, esse não é o número correto.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Investigação

Menos de 12 meses atrás.

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Sim, menos de 12 meses atrás, certo? Portanto, não podemos permitir tais grandes flutuações de vai-e-vem. Como penso sobre isto? O meu pensamento é que estamos a investir a uma taxa de crescimento na casa dos dez a vinte por cento, e temos um ótimo parceiro na Kioxia, e a relação é muito boa.

Isto tem estado a acontecer há muito tempo, e há boas razões para isso porque é muito produtivo e muito valioso. Somos bons a planear. Somos bons a planear e a garantir que temos tudo o que é necessário para continuar a crescer o negócio no momento certo.

Agora há uma coisa que quero dizer que é muito importante e deve ser entendida. Podemos alcançar crescimento através de transições de nós de processo. Isso é o que chamo de produtividade de I&D. O número de bits por wafer continua a subir a uma taxa de crescimento composto mais rápida do que a taxa de dez a vinte por cento que mencionei.

Portanto, se apenas avançarmos através de cada nó de processo com o mesmo número de wafers, criaria um excesso de oferta no mercado. Portanto, estamos constantemente a ajustar esta equação. Lembre-se, cada nó de processo requer mais espaço de sala limpa. Cada nó é mais complexo, com mais passos, mais equipamento, e requer mais espaço de sala limpa.

Mas esta dinâmica é extremamente importante, certo — se olhar para as nossas despesas de capital (CapEx) como uma percentagem da receita, continua a diminuir à medida que a receita sobe porque a nossa produtividade de I&D permanece muito elevada. Portanto, para os investidores presentes, isto é muito, muito importante.

Significa que posso alcançar crescimento sem investir muitas novas despesas de capital. De volta ao meu modelo anterior — sim, eliminar economicamente a ciclicidade e expandir essas coisas que eventualmente descobrirá. Em última análise, por que fazemos este negócio? É para gerar fluxo de caixa livre.

Descobrirá que este negócio é muito bom nisto porque os nossos investimentos em despesas de capital são muito eficientes e podem produzir mais produção incremental.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Investigação

Recebi algumas perguntas da audiência. Antes de ir para as perguntas da audiência, posso fazer mais uma? HBF, memória flash de alta largura de banda. Pode falar sobre quais são os últimos desenvolvimentos em relação a isso?

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Desde que fundámos a empresa e anunciámo-la em fevereiro passado, temos estado muito entusiasmados com esta tecnologia. Acreditamos há muito tempo que, uma vez que entremos na fase de inferência, a NAND se tornará uma tecnologia muito importante.

Não precisa de nos convencer de que a arquitetura de memória precisa de mudar para tornar a inferência escalável. Isso é essencialmente parte da HBF. Não significa que a HBF substituirá os SSDs de classe empresarial, nem significa que a HBF se tornará um substituto para a DRAM, e assim por diante.

Isto indica que à medida que a inferência escala, existem enormes oportunidades para inovação. Para aqueles com novas ideias, como vejo a IA e a expansão em larga escala a acontecer agora, vejo isto como uma enorme luz verde para a inovação. Se tem novas ideias, traga-as para fora, certo?

Porque o mundo inteiro está a descobrir como escalar esta tecnologia incrível. E quanto mais depressa pudermos fazer isto — como disse mais cedo — mais sem fricção podemos escalar esta tecnologia.

É surpreendente quão rapidamente a tecnologia pode ser disponibilizada a todos se for economicamente viável. A HBF é uma estratégia que visa fornecer alta densidade para a inferência, que é principalmente uma atividade de leitura dominante e de leitura determinística. Portanto, estamos muito entusiasmados com esta tecnologia. É nova. Estamos atualmente a fabricar chips NAND, e esperamos tê-los até ao final deste ano. Em algum momento do próximo ano, teremos um sistema completo. Estamos a construir controladores nela, e ainda há muito trabalho a fazer. Estamos a trabalhar com clientes para estudar como a integrarão nas suas arquiteturas, certo? Porque não é plug-and-play.

Não é que apenas ligamos componentes, e retira outras coisas; é uma solução sistémica. Portanto, tem de levar os seus clientes a adotá-la no que estão a construir, e estamos a passar por esse processo. Continuaremos a atualizar à medida que progredirmos.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Investigação

Ok, soa ótimo. Agora para as perguntas da audiência, a primeira pergunta é: A mudança para a computação de ponta ou do lado do dispositivo será uma bênção ou um risco para as previsões de crescimento da Sandisk?

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Não, penso — quero dizer, em qualquer lugar onde tenha uma mudança — diz IA...

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Investigação

Portanto, IA basicamente, IA e ponta significa nos seus dispositivos, como os seus smartphones e computadores pessoais.

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Bem, quero dizer, este é apenas o mesmo tema: a NAND está em toda parte. À medida que começa a escalar a tecnologia, descobrirá que precisa de mais capacidade, e temos tecnologia escalável.

Vemos isto como muito importante — é por isso que mesmo no ano passado mantivemos essa taxa de crescimento na casa dos dez a vinte por cento porque este mercado tem uma característica perene.

Tal como o mundo está constantemente a inovar, a criar novas formas de usar a nossa tecnologia, essa é uma coisa maravilhosa.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Investigação

Tenho uma boa pergunta da audiência: Posso pedir à audiência presente para levantar as mãos se detiverem ações da Sandisk? Posso pedir-lhe para levantar as mãos se detiverem ações da Sandisk?

Bom. Ok.

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Obrigado. Estamos a trabalhar muito arduamente para si.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Investigação

Próxima pergunta da audiência: Pode elaborar sobre as lições aprendidas com os booms e busts do passado? Os incentivos de gestão em toda a indústria mudaram para evitar repetir os erros, semelhante à indústria de petróleo e gás?

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Não sei muito sobre petróleo e gás. Mas quero dizer — ouça, estou na indústria tecnológica há possivelmente mais tempo do que deveria admitir, provavelmente cerca de 40 anos, a construir tecnologias globais. Comecei a minha carreira há muito tempo nos Bell Labs. E gerei muitas linhas de tecnologia diferentes, muitas linhas de tecnologia diferentes cobrindo hardware, software, SaaS, com escalas muito grandes.

Quando entrei realmente nesta indústria como CEO, fiquei um pouco surpreendido com a forma como opera. Tal como disse, todo este ciclo de "boom e bust" — disse isto muitas vezes — penso que é prejudicial; há sempre alguém que sente que não está a obter o que quer: ou fornecedores são como eu era em '23, desesperadamente a tentar sobreviver; ou estamos numa situação em que as pessoas dizem, "Não consigo obter tudo o que preciso". Penso que isto se deve à forma como fazemos as coisas. Como disse mais cedo, existem algumas razões para isto, certo?

Precisamos de estender o ciclo de investimento; o aumento na oferta é mais como uma função de passo, enquanto a procura é mais como uma curva. Portanto, alinhar estes fatores não é fácil. Não penso que isto seja algo a que devêssemos desistir. Também não penso que seja inevitável. Sinto que só porque tem sido assim há muito tempo não significa que deva ser assim no futuro. Talvez seja um pouco arrogante, mas esta é a nossa abordagem. Somos inovadores. Queremos dizer que inventamos coisas novas, e isto também se pode aplicar a modelos de negócio.

Isto é basicamente o que fazemos com o dinheiro; penso que o mundo está a ir bem a esse respeito. Penso que se pensarmos sobre este modelo de negócio, sim, o que aprendemos com os booms e busts? Não façam mais isso. Realmente, seria ótimo se não fizéssemos mais isso.

Portanto, como podemos evitar repetir os erros? Como podemos garantir que a tecnologia que desenvolvemos obtém um retorno justo? Isso é realmente difícil. A tecnologia é muito complexa e não é fácil. Isto é tecnologia de semicondutores 3D; pessoas dedicaram as suas vidas a isto.

Os custos de fazer isto são muito elevados. Requer despesas de capital massivas, e as fábricas são muito difíceis de construir e operar. Vamos obter um retorno justo por isto e estabelecer um modelo de negócio que possa tornar tudo isto mais suave. Penso que isso é inteiramente possível. Também penso que demos alguns passos nesse caminho e continuaremos a avançar.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Investigação

Ótimo. Bem, o tempo acabou. Muito obrigado, David.

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Obrigado, a todos.