Dialogue Velocity Eric: Qual é a via de stablecoins que o CFO realmente deseja?

O antigo CFO da Stripe é consultor da Velocity; o cofundador da Velocity foi responsável pela estratégia global da Worldpay; a sua lista de acionistas inclui também executivos da Visa, Circle, PayPal e Google. A Velocity pode ser entendida como: um grupo de veteranos da indústria que compreendem verdadeiramente os pagamentos e a gestão de tesouraria corporativa, unindo-se para construir uma infraestrutura de tesouraria para a era das stablecoins, destinada aos CFOs que serviram no passado. Nesta entrevista, Eric Queathem explicou também por que decidiram iniciar esta empresa em Londres.

Alguns contextos fundamentais são:

• A Velocity saiu oficialmente do modo furtivo em maio de 2025, concluindo uma ronda de financiamento pré-semente de 10 milhões de dólares liderada pela Activant Capital, com a participação da Fuel Ventures, Triton, Fabric Ventures, Commerce Ventures, Digital Space e Preface.

• O seu produto principal chama-se Conta de Pagamento em Stablecoin. Em termos simples, trata-se de uma plataforma unificada de gestão de caixa e pagamentos que permite às empresas movimentar e gerir fundos entre bancos, blockchains, países e regiões a partir de uma única interface.

• Eric cofundou a Velocity com Tom Greenwood. Tom Greenwood é o fundador e líder da empresa de infraestrutura de banca aberta Volt. Antes de fundar a Velocity, Eric trabalhou na Worldpay durante quase uma década, responsável pela estratégia global e crescimento; anteriormente, trabalhou na McKinsey.

Nesta entrevista, Eric focou-se em explicar o que significa ser "construído especificamente para CFOs". O desafio aqui é que muitos dos compradores que enfrentam podem nunca ter interagido verdadeiramente com a blockchain. Por isso, a Velocity não começa por falar com os CFOs sobre cadeias, carteiras ou tecnologia de stablecoin, mas sim por questões familiares aos CFOs: como alocar fundos corporativos, por que as liquidações transfronteiriças são lentas, por que os custos de FX são elevados, por que o pré-financiamento é necessário e por que a gestão global de contas é tão complexa.

Eric mencionou também que uma das coisas que aprendeu na McKinsey é que fazer boas perguntas gera confiança mais rapidamente do que apresentar um pitch deck polido. Muitas conversas começam com o CFO a recostar-se, dizendo: "Faço este trabalho há mais tempo do que tu tens de vida." Mas, após uma série de perguntas, inclinam-se frequentemente para a frente e começam a discutir seriamente: "Talvez exista realmente um cenário que valha a pena tentar." Esta é também a abordagem de entrada no mercado da Velocity: não é tipicamente orientada pelo produto, mas sim uma venda consultiva. Primeiro, ajuda as empresas a identificar os verdadeiros pontos críticos na gestão de caixa e, depois, avalia se os trilhos de stablecoin podem realmente oferecer melhores soluções.

Este episódio discutiu também as diferenças no posicionamento regulatório entre a Europa e os EUA, como a Velocity se distingue de empresas como Stripe Treasury, Bridge, BVNK e Altitude, e quais os fluxos de trabalho internos nas empresas que serão impactados primeiro à medida que os trilhos de stablecoin começam a substituir partes da infraestrutura bancária tradicional.

Eric Queathem, Cofundador e Presidente da Velocity

X: @Queathem

Principais conclusões:

1. O julgamento central da Velocity é que as stablecoins irão transformar primeiro não as interfaces de pagamento ao consumidor, mas sim as infraestruturas de pagamento corporativo e gestão de tesouraria. Eric observou, pela sua experiência na Worldpay, que na última década muita inovação se focou em APIs, controlo de risco, experiência do consumidor e aquisição de front-end, mas o fluxo de caixa, liquidação, FX e gestão de contas no back-end corporativo permanecem complexos, ineficientes e dispendiosos.

2. A ascensão e queda da Worldpay sinalizaram a Eric que a infraestrutura de pagamentos tradicional está a ser reestruturada por uma nova geração de intervenientes. A Worldpay foi outrora a maior instituição de aquisição a nível global, mas após a sua aquisição pela FIS, as mudanças no ambiente de mercado e o surgimento de novos players como Stripe, Adyen, Toast e Square fizeram-no perceber que a próxima ronda de reestruturação na indústria de pagamentos não pararia no front-end.

3. A abordagem da Velocity não é "fazer com que as empresas usem blockchain", mas sim "ajudar os CFOs a resolver problemas reais de tesouraria". Os compradores que enfrentam muitas vezes nunca encontraram a blockchain, pelo que a linguagem de vendas não pode ser sobre cadeias, carteiras ou L1/L2, mas deve focar-se em pré-financiamento, custos de FX, ciclos de liquidação, dinheiro ocioso e complexidade de contas — questões com as quais os CFOs lutam há muitos anos.

4. "Construído para CFOs" significa que os produtos de stablecoin devem estar integrados nos sistemas financeiros existentes, em vez de criar um conjunto adicional de processos operacionais cripto. Grandes empresas já têm contas a receber, contas a pagar e gestão de liquidez a correr nos seus sistemas, com muitas empresas a terem até milhares de contas bancárias. Inserir simplesmente stablecoins no processo só aumentará a complexidade operacional.

5. A Velocity percebe que os CFOs precisam de pelo menos três coisas para entrar na cadeia: compatibilidade de sistemas, liquidez escalável e um botão simples. Primeiro, deve integrar-se com os processos de tesouraria fiduciária existentes; segundo, deve lidar com liquidez de grande volume, multimoeda e multi-localização; terceiro, deve permitir que os CFOs evitem procurar carteiras, encontrar liquidez e gerir a conformidade na cadeia por conta própria.

6. Eric acredita que o primeiro princípio para as empresas adotarem stablecoins não é "pode ser mais rápido", mas sim "é realmente melhor de ponta a ponta?" As transferências transfronteiriças usando stablecoins podem certamente ser mais rápidas, mas os CFOs compararão: FX, certeza de liquidação, montantes finais, conformidade, integração de sistemas, custos operacionais e custos de substituição bancária. Falar apenas de velocidade não é suficiente.

7. A abordagem de vendas da Velocity é consultiva, não orientada pelo produto. Eric raramente abre uma apresentação para falar sobre o produto de imediato; em vez disso, começa por fazer perguntas para compreender o fluxo de caixa atual do cliente, FX, pré-financiamento, estrutura de contas e pontos críticos operacionais internos. Esta abordagem assemelha-se a vendas consultivas ao nível empresarial e não a uma conversão de self-service SaaS.

8. A mudança psicológica para os CFOs começa geralmente por "não é necessário" e termina com "talvez exista um caso de uso que valha a pena tentar". Muitos CFOs experientes sentem inicialmente que já têm a solução ideal, mas através de questionamento contínuo, descobrem frequentemente problemas de longa data em certos cenários, como dificuldades em transferir certas moedas, necessidade de pré-financiar milhões de dólares diariamente ou liquidações lentas em certos mercados.

9. O pré-financiamento é um dos pontos críticos mais fáceis de resolver para a tesouraria de stablecoin. Se uma empresa precisa de pré-financiar dinheiro num determinado país, conta ou moeda para garantir operações locais, pagamentos ou liquidações, isso prenderá a liquidez. Se as stablecoins puderem encurtar os tempos de liquidação, existe uma oportunidade para reduzir este bloqueio de capital.

10. O FX é outro enorme, mas frequentemente subestimado, conjunto de lucros. Eric mencionou: "Onde há mistério, há lucro." Muitas grandes empresas pensam que entendem os custos de FX, mas durante o período desde a autorização até à liquidação, as taxas de câmbio, spreads, benchmarks e montantes finais reais podem flutuar. Cenários complexos de FX são um ponto de entrada chave que a Velocity valoriza.

11. A gestão interna de caixa dentro das empresas é, por si só, um grande problema. Muitas empresas multinacionais têm milhares ou até dezenas de milhares de contas bancárias globalmente, e o verdadeiro desafio é como colocar o dinheiro na entidade certa no momento certo. Como resultado, uma grande quantidade de dinheiro permanece ociosa em contas bancárias corporativas, muitas vezes sem gerar juros ou retornos.

12. O objetivo do produto da Velocity é tornar-se uma conta de pagamento unificada em stablecoin, em vez de uma única carteira na cadeia. Visa conectar bancos, trilhos de pagamento locais, carteiras regulamentadas, parceiros de liquidez e emissores de stablecoin, permitindo que as empresas concluam movimentos e gestão de fundos entre bancos, entre cadeias e transfronteiriços a partir de uma única interface.

13. Um princípio de produto chave para a Velocity é: se ainda tiver de usar SWIFT, não realizou verdadeiramente o valor das stablecoins. Eric acredita que muitas soluções de mercado, embora afirmem concluir transferências na cadeia em 10 segundos, exigem que já tenha pré-financiado o dinheiro na conta. Se o front-end ainda depender de pré-financiamento ou SWIFT, o valor em tempo real das stablecoins será diminuído.

14. A Velocity constrói capacidades de orquestração, encaminhamento e precificação de ponta a ponta internamente, enquanto colabora extensivamente na camada de infraestrutura. Trabalham com Fireblocks, custodiantes regulamentados, prestadores de serviços de conformidade, parceiros de liquidez e emissores de stablecoin; o seu foco é como dividir transações, adquirir liquidez de múltiplas partes e garantir taxas de câmbio e montantes finais.

15. A Velocity acredita que o futuro volume de transações em cadeias e redes pode ser largamente determinado por plataformas de orquestração de tesouraria corporativa, em vez de pelas próprias empresas. CFOs e equipas de finanças corporativas normalmente não entendem L1/L2 e não negociarão colaborações de rede na cadeia por si próprios. Portanto, intermediários como a Velocity podem ter uma influência significativa na decisão de "por qual cadeia e por qual rede as transações devem passar".

Apresentador:
Eric, como tens estado? Obrigado por te juntares a nós.

Eric:
Obrigado pelo convite. É ótimo ver-vos a todos.

Host:
Ótimo. Então, acabámos de falar sobre isto. Eu disse, irmão, uma pessoa não deixaria uma empresa como a Worldpay sem uma forte convicção, especialmente depois de lá estar há nove anos. Então, talvez possas primeiro apresentar-te àqueles que não estão familiarizados com a situação. Sei que a Velocity tem estado muito ocupada nos últimos 6 a 8 meses e completou várias rondas de financiamento. Podes levar-nos através da fase em que estavas, o que fizeste na Worldpay e o que construiu gradualmente a tua convicção para sair do modo furtivo e lançar a Velocity?

Eric:
Sim, essa é uma boa pergunta. Nove anos é de facto muito tempo. Nunca pensei que ficaria numa empresa durante nove anos. Agora espero conseguir fazer o mesmo na Velocity. Mas sim, é bastante interessante. Sinto que, durante esses nove anos, a indústria de pagamentos passou por múltiplas fases de evolução.

Quando entrei pela primeira vez nessa empresa, chamava-se Vantiv. Era uma pequena empresa de pagamentos algo monótona sediada em Cincinnati, Ohio, mas tinha-se tornado silenciosamente o maior adquirente de comerciantes do mundo. Dentro de um ano, adquirimos a Worldpay. Fundimos as duas empresas e depois renomeámos a empresa para Worldpay. Quase imediatamente, fomos empurrados para uma posição como o maior adquirente global, um título que ainda detém hoje.

Por isso, diria que a Worldpay estava no seu auge nessa altura. Empresas como a Stripe e a Adyen estavam certamente já no caminho para construir grandes empresas, mas penso que o mercado ainda não tinha percebido verdadeiramente a trajetória que estas empresas tomariam, nem tinha compreendido totalmente as ameaças que alguns players mais tradicionais poderiam enfrentar ao longo do tempo.

Avançando para o final do meu mandato, acabámos por vender o negócio, ou melhor, separámo-lo para uma empresa de capital privado, completando uma transação de privatização. Para mim, isto foi algo difícil de aceitar. Porque fazes parte desta empresa e investiste uma parte significativa da tua vida nela durante muito tempo. E o resultado, embora um bom resultado para os patrocinadores financeiros e para a empresa de capital privado, pareceu um pouco como cair do palco de outra perspetiva. Foi outrora a maior e considerada uma das melhores empresas de pagamentos do mercado. Penso que esse momento foi, na verdade, um sinal.

Host:
Eric, quando foi isso? Há quanto tempo? Não faz assim tanto tempo, pois não?

Eric:
Sim, a Worldpay foi vendida à FIS em 2019. Os anos seguintes foram difíceis, agravados pelo impacto da COVID e algumas mudanças no panorama profissional. A separação foi anunciada em 2023; desculpa, disse erradamente 203, deveria ser 2023, anunciada e concluída em 2024. Em 2024, comparado com a situação quando a FIS adquiriu a Worldpay em 2019, essa aquisição tinha perdido quase 25 mil milhões de dólares em valor. O montante da transação em 2019 foi de 43 mil milhões de dólares.

Claramente, a dinâmica do mercado mudou significativamente ao longo de um longo período, e a confiança dos investidores e a sua avaliação do valor do ativo também mudaram. Para mim, o que isto indica verdadeiramente é que o mundo dos pagamentos está a mudar. O que vês é que players como Stripe, Toast e até, em certa medida, a Square estão a retirar uma quota de mercado significativa e a superar alguns players tradicionais.

Por isso, os meus pensamentos voltaram-se naturalmente para: qual é a próxima fase da evolução? Para onde irá a seguir? E isto coincidiu com o momento em que as stablecoins começaram a ser reconhecidas e confiadas. Claro, os sucessos iniciais de empresas como a Bridge começaram de facto a criar impulso no mercado, fazendo as pessoas perceber: existe realmente algo aqui.

Mas para mim, a oportunidade que vi foi redefinir o back-end dos pagamentos. Vi muito capital a fluir para o front-end, como belas APIs, ferramentas de fraude e risco, e todas as coisas que ouves e vês frequentemente. Estas coisas estão de facto no centro da experiência do consumidor. Mas ninguém estava a discutir o que estava a acontecer no back-end. E eu tinha experimentado tudo isto por dentro, por isso percebi que o back-end é extremamente complexo, com muitos problemas, muitos erros, muito dispendioso e ninguém está verdadeiramente a reconstruir esse mundo.

Penso que todos percebem que a infraestrutura bancária existente é demasiado complexa, demasiado complexa para melhorar. Por isso, ninguém está realmente a construir tecnologia dedicada para este espaço. Então, quando colocas stablecoins nesta discussão, percebes que agora tens um meio totalmente novo, ou uma plataforma totalmente nova, para construir e melhorar tudo o que acontece no back-end. Por isso, o que me entusiasma verdadeiramente pode não ser o que acontece no front-end de pagamentos, nem o que os consumidores experimentarão, mas sim o que acontecerá no back-end de pagamentos.

Host:
Podes elaborar mais sobre o que queres dizer com "tecnologia especialmente construída"? Porque estamos claramente no espaço mediático, e somos media vertical. Poderias dizer que somos media especialmente construídos. Honestamente, também vemos muita energia empreendedora a mover-se nesta direção, que não é ser ampla e superficial, mas ser profunda e estreita. Vemos até esta tendência no espaço blockchain, como escolher pistas de privacidade e institucionais, e depois vês projetos como Tempo e Stable. És muito claro; o teu site afirma "construído para CFOs". O que significa "especialmente construído" para ti? Como é que isto influencia o teu roteiro de produto, estratégia de entrada no mercado e o público com quem estás a tentar comunicar e alcançar?

Eric:
Sim, essa é uma excelente pergunta. A organização da qual fazia parte anteriormente tinha 75.000 pessoas no auge da FIS. E agora estamos a começar a construir uma organização a partir de uma sala com apenas algumas pessoas. Percebes rapidamente que não podes servir todos, nem podes satisfazer as necessidades de todos. Tens de pensar muito seriamente sobre onde acreditas que podes ganhar tração inicial e como queres diferenciar-te no mercado.

Penso que, para nós, percebemos que, até agora, ninguém pensou realmente no que os CFOs ou executivos financeiros se preocupariam se decidissem entrar na cadeia. Aprendemos isto através de conversas com muitas pessoas. Temos um grupo de consultores notáveis, incluindo o antigo CFO da Stripe, e alguns que olharam para esta questão de muitos ângulos diferentes. Ao mesmo tempo, têm uma rede de pares global, onde estas pessoas discutem questões semelhantes há anos: o que são exatamente as stablecoins? É realmente algo para tesouraria? Como devemos vê-lo?

A partir destas conversas, aprendemos que pelo menos três coisas não existem.

Primeiro, ninguém compreende verdadeiramente que, quando os executivos financeiros ou CFOs decidem mudar a forma como gerem contas a pagar e a receber ou mudar a forma como gerem a liquidez, tudo isto existe de facto num sistema hoje. Não está apenas a acontecer em folhas de cálculo. Estas são grandes organizações, por vezes com milhares de contas bancárias. Se introduzires simplesmente stablecoins neste ambiente sem considerar as complexidades operacionais que traz, isso é um enorme descuido. E penso que ainda estamos numa fase muito inicial, a descobrir como este mundo migrará para a cadeia e como apoiar ou interagir com a forma como gerem atualmente as operações fiduciárias. Este é um enorme descuido e é ainda quase inexistente. Temos estado muito focados nesta questão. Por isso, penso que esse é o primeiro ponto.

Segundo, para os CFOs, a questão tem sido sempre: bem, estou atualmente a trabalhar com um banco sistemicamente importante a nível global, ou estou a trabalhar com um banco super-regional, e sinto que estou a obter preços de FX decentes. Claro, o movimento de fundos é lento, e o movimento de fundos transfronteiriço demora em média dois a três dias. Podes superar isso? Tens uma solução? Obviamente, de uma perspetiva de tempo, podes superá-lo, mas se olhar para isso de ponta a ponta, esta solução é realmente melhor?

Penso que, para fazer isto, tens de fazer muitas coisas de forma diferente da tecnologia que serve plataformas de negociação. Por exemplo, precisas de muita moeda local, o que significa que precisas de contas bancárias que possam ligar-se a trilhos de pagamento locais e a capacidade de obter liquidez. Por isso, preciso de muitas fontes de liquidez. Preciso de ser capaz de dividir ordens por múltiplas plataformas de negociação. Preciso de ser capaz de fazer FX fora da cadeia ou swaps sintéticos quando necessário para encontrar liquidez suficientemente profunda. Porque não estamos a falar de dezenas de milhares de dólares ou de um par de milhões de dólares. Os volumes de transações aqui podem tornar-se rapidamente muito grandes e significativos.

Por isso, o segundo ponto é: podes escalar isto? Podes servir uma empresa que está atualmente a trabalhar com um banco que tem essencialmente acesso a capital quase ilimitado?

O terceiro ponto é: como tornas isto simples? Porque penso que todos querem colher os benefícios que as stablecoins trazem, mas ninguém quer contratar um fornecedor de carteiras, encontrar liquidez por si próprio e descobrir as complexidades do risco e da conformidade. Por isso, para os CFOs, como é que esse "botão simples" se parece? Deveria ser como vender-lhes um pacote de consultoria: olha, é assim que entrar na cadeia se parece; aqui estão cinco passos simples; é assim que podes começar em poucos dias; e depois finalmente ligar à API e integrar o back-end.

Por isso, estas três coisas não existem neste mundo. Tudo é demasiado complexo. Portanto, o que estamos a tentar fazer, o trocadilho é não intencional, é ligar estes dois mundos. Isto é, conectar um negócio de tesouraria tradicional relativamente mundano com aqueles que gostam realmente da ideia de usar stablecoins, mas não têm ideia de como começar.

Host:
Desculpa, Drew, tenho estado a conduzir as perguntas. Vamos passar à próxima pergunta.

Estou a imaginar aquele CFO muito típico, respeitosamente falando, muito "à moda antiga" que é CFO há 30 anos. Pensa nos CFOs dos anos 90 que experienciaram a vaga da internet e mudanças tremendas. Tiveste a oportunidade de te sentar com essas pessoas, deixá-las experimentar a Velocity na prática, e a reação delas é, uau, é isto que me tem faltado todo este tempo?

Host:
Estas pessoas adoram particularmente adotar novo software. Penso que é a sua coisa favorita a fazer. Como é essa experiência?

Eric:
Sim. Quero dizer, cada vez que uma conversa começa, geralmente começa com essa pessoa a recostar-se, a usar uma camisa polo, e...

Host:
Estou tão cansado de ter de ter esta conversa.

Eric:
Sim. Ele diria algo como, miúdo, faço este trabalho de CFO há mais tempo do que tu tens de vida. E depois, vês, não percebo como poderias possivelmente fazer melhor do que o que estamos a fazer agora. Porque todos pensam que construíram a melhor ratoeira.

Por isso, começo geralmente com uma série de perguntas. Diria, vês, deixa-me ajudar-te a compreender. Podes ter razão; pode não haver qualquer oportunidade aqui. Mas vamos trabalhar juntos por um momento, e deixa-me fazer-te algumas perguntas.

A primeira pergunta é, quando consideras a gestão de capital, existem cenários no teu negócio atual onde farias algum tipo de acordo de pré-financiamento? Talvez obtivesses uma linha de crédito de curto prazo de um banco local. Por qualquer razão, existe essa situação?

A outra parte pode dizer não, a minha gestão de capital é muito eficiente.

Então a realidade pode ser, oh, na verdade existe um caso de uso; tenho muita dificuldade em transferir pesos filipinos para fora. Por isso, na verdade, pré-financio 6 milhões de dólares todos os dias.

Por isso, esta série de perguntas começa a desempacotar todas estas coisas pouco a pouco. Estas são perguntas que eles conhecem há muito tempo, mas também percebem que estas questões são difíceis de resolver no mundo fiduciário. Por isso, desistiram um pouco delas, mas estiveram sempre no fundo das suas mentes.

Cada vez que tal conversa acontece, acaba por se transformar em: bem, talvez exista um caso de uso aqui. Talvez possamos tentar esta única coisa. Se conseguires realmente provar este pequeno caso de uso, então talvez possamos fazer mais.

Eles mudam de "não estou interessado; construí a ratoeira perfeita" para "talvez exista de facto algo aqui". E, a propósito, normalmente nunca tenho a oportunidade de impulsionar algo fixe, por isso quero ser o campeão interno disto. Existe quase um ponto de viragem emocionante que emerge. Porque eles normalmente não trouxeram nada de verdadeiramente interessante para a organização recentemente. Por exemplo, acabei de refinanciar dívida. Ótimo, fixe. Acabei de implementar um novo TMS. Soa interessante. Mas durante o seu mandato, normalmente não houve nada que entusiasme genuinamente a organização. E esta coisa é de facto muito vanguardista e interessante.

Host:
Sim. Sim. Olhando para o teu histórico, pessoalmente, como alguém focado em crescimento e entrada no mercado, penso em problemas desta forma também. Gosto muito desta abordagem de encontrar o ponto de entrada mais simples e direto. Por vezes luto com pensar demasiado à frente, considerar demasiadas possibilidades, pensar em demasiadas coisas que podem ser feitas. E gosto do que acabaste de mencionar, que apenas encontras uma coisa, manténs simples e depois constróis sobre isso.

Dado o teu histórico, como é que esta abordagem se formou para ti? Parece que ocupaste muitos cargos relacionados com crescimento, liderança estratégica, entrada no mercado, etc. Talvez possas falar sobre algumas táticas chave que trouxeste para a Velocity de uma perspetiva de entrada no mercado, usando o teu chapéu de entrada no mercado. Como constróis sobre estes tipos de pessoas primeiro? Que abordagens diferentes vês a tomar em comparação com outros, e quais destas abordagens estão a funcionar?

Eric:
Sim. No geral, o superpoder da nossa organização é que compreendemos como os pagamentos funcionam hoje a um nível de detalhe que acredito que muito poucas pessoas no mundo conseguem alcançar. Conseguimos avaliar rapidamente onde os problemas podem surgir e depois aprofundar como os fluxos de caixa operam, os sistemas a que se ligam, como podem receber taxas de FX, e começar a identificar vulnerabilidades e compreender o estado atual. Por isso, penso que isto desempenhou um papel enorme na nossa entrada no mercado.

O segundo ponto é, para mim, gosto muito deste processo. A minha equipa brinca muitas vezes que sou um pouco como um porco caçador de trufas. Adoro sentar-me à frente de alguém que me diz que não há oportunidade, e depois continuo a descascar as camadas da cebola para descobrir onde estão os problemas reais.

Uma coisa que aprendi logo no início na McKinsey é que és colocado em situações com algumas empresas, e não sabes quase nada sobre elas, exceto que leste o seu 10-K. A propósito, a IA não existia naquela altura. Por isso, descobrir o que uma empresa está realmente a fazer exigia muito trabalho pesado.

Mas se conseguires fazer perguntas muito boas, podes construir credibilidade muito rapidamente. Por isso, o foco não está no que sabes, mas nas perguntas que estás a fazer.

Penso que estamos a tentar aplicar isto à nossa abordagem de entrada no mercado. O núcleo é sobre que tipo de perguntas fazes para compreender como fornecer a estas empresas uma melhor experiência de pagamento e tesouraria. Penso que aperfeiçoámos isto bastante bem. Raramente, e nem sei se alguma vez, entrámos numa conversa e dissemos, ok, vamos abrir a apresentação e deixa-me dizer-te o que podemos fazer por ti. A nossa abordagem é muito diferente: vês, estamos a trabalhar arduamente para resolver problemas para tesoureiros e CFOs. Os problemas que vemos tipicamente são estes. Por favor, ajuda-nos a compreender as questões que enfrentas atualmente e a situação com que estás a lidar hoje.

Por isso, esta é uma experiência muito consultiva. Até alguns dos nossos grandes investidores disseram, vês, passas tanto tempo a falar com estas grandes empresas; deverias cobrar-lhes taxas de consultoria. Precisas de dizer a esta empresa que as 12 horas que passaste com eles no mês passado deveriam ser faturadas, e enviar-lhes-ás uma fatura porque lhes estás a ensinar como entrar na cadeia.

Host:
Vocês, isto é vendas empresariais. Do que estão a falar?

Eric:
Sim, é isso, é isso. Por isso, testámos um pouco este modelo. Poderias ficar surpreendido; as pessoas valorizam o que estamos a dizer. Por isso, talvez em algum momento no futuro, adicionaremos silenciosamente alguns contratos como esse.

Host:
Sim. Quero perguntar sobre pré-financiamento. Então, como estamos a discutir esta questão específica, partilhaste como posicionar problemas ou pontos críticos em torno do pré-financiamento. Que outras perguntas de descoberta chave farias? Que outros pontos críticos tens preparados quando conduzes estas chamadas de descoberta?

Eric:
Sim, penso que existem geralmente três categorias principais.

A primeira categoria é o pré-financiamento. Por que precisas de pré-financiar? Porquê? Onde estão as oportunidades para eliminar esta necessidade ou encurtar os tempos de liquidação para eliminar este requisito de pré-financiamento?

A segunda categoria é desafiar como operam o FX no seu ambiente existente hoje. Penso que um dos meus colegas na equipa tem um ditado muito bom: onde há mistério, há lucro. Para a maioria das empresas, até algumas das mais maduras, estou a falar das dez maiores empresas do mundo, pagam centenas de milhões de dólares anualmente em custos de FX, e pensam realmente que entendem estes custos. Mas perceberás que, desde o momento em que uma transação é autorizada até quando é liquidada, as taxas de câmbio podem flutuar de várias formas. É muito complexo rastrear até um verdadeiro benchmark.

Por isso, muitas vezes, uma vez que consegues levar alguém a começar a pensar e a lidar com esta questão, enquanto trazes a nossa experiência de FX do mundo tradicional e podes fornecer um benchmark ou comparação para desafiar as suas visões de longa data sobre o FX de hoje, abre oportunidades. Portanto, cenários complexos de FX são frequentemente um ponto de partida muito bom.

A terceira categoria é a gestão geral de caixa interna. Antes de trabalhar na Worldpay, não percebi realmente que muitas empresas têm milhares ou até dezenas de milhares de contas bancárias globalmente. Colocar dinheiro na entidade certa para satisfazer necessidades operacionais é na verdade muito mais desafiante do que poderias pensar. Por causa disto, existem muitos sistemas no mundo, e muito dinheiro está sentado ocioso lá. Existem várias estatísticas exageradas sobre isto. Desculpa. Apenas no Reino Unido, existem 180 mil milhões de dólares sentados em contas bancárias corporativas a ganhar 0% de juros ou retornos. Parte da razão é que as empresas não são suficientemente maduras para saber como obter retornos, mas uma grande parte é dinheiro ocioso porque não conseguiram pré-posicionar fundos ou colocar fundos no lugar certo no momento certo.

Por isso, estas três questões centrais desbloqueiam geralmente a nossa compreensão de onde podemos criar valor através de métodos na cadeia.

Host:
Podes falar sobre esta tesouraria inteligente que vemos no ecrã agora, e como funciona?

Eric:
Claro. Então, a forma como construímos a nossa plataforma, de uma perspetiva de capacidade central, diria que é exatamente o que esperarias. Temos as nossas próprias integrações fiduciárias e redes com bancos em todo o mundo para facilitar pagamentos em tempo real. Internamente, temos um ditado: se tivermos de iniciar um pagamento usando SWIFT, então não o fizemos bem.

Penso que se olhares para o mercado hoje, a maioria das pessoas está a pré-financiar muitos pagamentos que acabarão por ir para a cadeia ou processá-los via SWIFT. Penso que isto limita na verdade a verdadeira intenção das stablecoins ou é contra-intuitivo porque as stablecoins deveriam representar o movimento de fundos em tempo real.

Verás também algumas pessoas a lançar plataformas e a dizer, oh, podemos mover dinheiro do ponto A para o ponto B em menos de 10 segundos. Sim, isso é verdade, mas isso é depois de já teres pré-financiado o dinheiro na conta. Por isso, estamos a falar de movimento de fundos em tempo real entre o front-end e as contas bancárias, e a capacidade real de emitir carteiras de custódia regulamentadas em cada mercado.

Acreditamos que muitas empresas não têm, e nunca construirão, esta infraestrutura de carteira por si próprias; apenas querem que alguém a gere por elas. Por isso, estamos a pensar muito seriamente sobre como trazer a infraestrutura de carteira para o nosso negócio.

Com base nisto, construímos o que acreditamos ser um componente tecnológico bastante notável que nos permite encaminhar transações para diferentes parceiros de liquidez globalmente e fazê-lo de uma forma que possamos obter liquidez de múltiplos parceiros, dividir transações e também precificar transações de ponta a ponta. Por isso, podes dizer-me que queres trocar uma moeda por outra, qual é o montante, e posso garantir-te essa taxa de câmbio, e posso garantir que o dinheiro que te disser irá de facto aterrar nessa conta. Esta capacidade é na verdade mais inovadora e única no mercado de hoje do que poderias pensar. Isto é também parte de como pensamos sobre construir a nossa rede de liquidez que nos permite fazer isto.

Host:
Muito interessante, Zach. Quero compreender melhor a pilha de infraestrutura ou parceiros que a Velocity pode estar a usar para alcançar algumas das coisas que acabaste de mencionar antes de termos de terminar. Eric, passámos muito tempo focados nesta camada, reportando sobre muitos destes tipos de empresas e como operam. Seria muito interessante ouvir que peças conectaste no back-end para fazer estas coisas funcionarem. Sinto que muitas das pessoas que entrevistamos e aquelas que ouvem o programa encontram-se frequentemente numa posição semelhante à tua, a pensar sobre como estas coisas se encaixam. Por isso, adoraria aprender mais sobre como as costuras. Que coisas são construídas internamente, e o que é colaborativo? Como é que isso se parece?

Eric:
Sim. As partes em que colaboramos incluem a infraestrutura de carteira. Temos uma boa relação com a equipa da Fireblocks, que também são os nossos parceiros próximos. Ao mesmo tempo, também trabalhamos com custodiantes regulamentados em todo o mundo.

Colaboramos com os melhores parceiros de conformidade. Por isso, seja para AML inicial, KYC, verificações KYB, ou obviamente incluindo monitorização de transações na cadeia e conformidade com a Travel Rule, temos parceiros para isso.

Também trabalhamos com muitos parceiros de liquidez globalmente, incluindo cunhagem direta em colaboração com emissores. Vi a Agora piscar no ecrã. Também quero dar um shout-out ao Nick e à sua equipa. Pensamos que o que a Agora está a fazer é muito interessante e alinha-se bem com a forma como os executivos financeiros veem o valor das participações na cadeia.

Não podes ir a uma empresa que está a ganhar a taxa de fundos federais e dizer, hey, a propósito, queres mover dinheiro para esta stablecoin que pagará 0% de juros ou retornos? Sei que a Lei CLARITY está a gerar muita discussão em torno de como isto funcionará no futuro, mas para a maioria das empresas, este seria um ponto de onde não podem começar. Penso que a abordagem da Agora, que na verdade parece e sente-se mais como a abordagem de um gestor de ativos, é a direção certa. Por isso, estamos a colaborar com eles e a trabalhar de perto, bem como com outros emissores de stablecoin.

Depois, de uma perspetiva de rede, somos bastante neutros hoje. Penso que uma coisa que descobrimos é que ninguém compreende realmente o que é L1 ou L2 o suficiente para saber se deveriam pedir-nos para encaminhar as suas transações numa rede ou noutra.

Temos um ponto de vista de que, à medida que o valor entra na cadeia, não há experiência Web3 ou cripto suficiente no mundo para dotar de pessoal todas estas empresas. Portanto, precisas de fornecedores como a Velocity para fornecer serviços prontos a usar e tomar estas decisões em seu nome.

Por isso, acreditamos que, especialmente em termos de interesses económicos, uma grande parte do poder pode cair nas mãos de players como nós, uma vez que decidiremos quais as redes que verão volumes de transações, porque estes clientes não conseguem concluir estas transações por si próprios. Certamente vês algumas cadeias a assinar diretamente com grandes clientes. Mas penso que, por exemplo, o Spotify a assinar diretamente com a Tempo ou outros pode não ser a forma como o mundo opera verdadeiramente.

Verás situações semelhantes na aquisição de cartões. A Visa e a Mastercard não assinam diretamente com todos os comerciantes globalmente. Assinam diretamente com alguns dos maiores e mais importantes clientes, mas isso apenas representa uma pequena porção do volume total de transações que entram nas suas redes.

Host:
Sim, isso é interessante. Acabámos de reportar sobre a Lightspark a obter a adesão principal, que é um grande exemplo: trazer este tipo de capacidade para permitir à Rain, Lightspark ou outras empresas trazerem a Visa para as suas redes sem precisarem de trabalhar diretamente com todas estas equipas. Muito interessante, irmão. Vejo que estarás em Miami na próxima semana. Nós estaremos lá também. Estarás no local?

Eric:
Estaremos no local. Sim, teremos uma festa com amigos da Worldpay na noite de quarta-feira, e muitas pessoas da equipa também estarão ativas lá. Por isso, espero que nos possamos ver lá.

Host:
Sim, vou enviar-te uma mensagem. Temos algumas oportunidades de entrevista, como sentar-nos para conversar. Estarei lá na quarta-feira a fazer algumas entrevistas individuais para o nosso podcast. Talvez possamos ter-te no programa. Isso seria interessante. Também adoraria aprofundar o teu histórico. Isso seria divertido.

Eric:
Sim, podemos fazer uma história de origem do fundador em profundidade.

Host:
Está decidido então.

Eric:
Cool, irmão. Obrigado por dedicares o tempo. Tem sido muito interessante. Na verdade, não tinha ouvido falar ou estudado realmente a Velocity antes. Mas estou muito entusiasmado com o que estão a construir. Penso que a tua perspetiva, a abordagem que estão a tomar, a forma como a estão a construir e o teu histórico pessoal tornam-me muito otimista sobre para onde poderá ir no futuro. Por isso, obrigado por dedicares o tempo.

Eric:
Obrigado a todos. Vemo-nos em Miami.