Palestra do fundador da a16z em Stanford: Sempre que Wall Street e o Silicon Valley têm ideias diferentes, é Wall Street que acaba por estar errada

No semestre da primavera de 2026, Stanford lançou o curso CS 153: Frontier Systems. Com 500 vagas e uma lista de espera, todas as semanas era convidado um líder global da indústria tecnológica para dar uma palestra, com nomes como Jensen Huang, Sam Altman, Lisa Su e Andrej Karpathy. O curso foi co-lecionado por Anjney Midha, fundador da AMP PBC, e pelo antigo executivo da Apple, Mike Abbott. Anjney trabalhou anteriormente como sócio na a16z, liderando investimentos em empresas de IA como a Mistral e a Black Forest Labs, e geriu o projeto de cluster de GPU da a16z, o Oxygen, antes de fundar a AMP PBC, focando-se em fornecer poder computacional e capital para equipas de IA.

O convidado desta sessão foi Ben Horowitz, cofundador da Andreessen Horowitz (a16z). Antes de fundar a a16z, Ben foi cofundador e CEO da Opsware, uma empresa que desenvolveu software de gestão de automação de centros de dados, que foi vendida à HP por 1,6 mil milhões de dólares em 2007. Em janeiro de 2026, a a16z concluiu uma nova ronda de angariação de fundos de mais de 15 mil milhões de dólares, representando mais de 18% do total de capital de risco nos EUA em 2025. Os seus dois livros best-sellers, "The Hard Thing About Hard Things" e "What You Do Is Who You Are", deram-lhe uma credibilidade rara entre os empreendedores. Recentemente, introduziu um conceito na conferência Connect/Fintech da a16z chamado "ansiedade de IA dos fundadores": antigamente, um produto de software forte podia liderar os concorrentes por dez anos; depois reduziu para cinco anos, e agora pode ser apenas de cinco semanas.

Este sentimento de "nunca conseguir acompanhar" está a consumir a comunidade de fundadores no Silicon Valley, gerando discussões generalizadas.

Anjney escolheu começar com uma música. O sistema de som tocou o single de caridade de 1985 "We Are the World". O produtor desta música, Quincy Jones, faleceu em novembro de 2024 aos 91 anos. O documentário da Netflix "The Greatest Night in Pop" registou um detalhe do processo de gravação: antes de começar a gravação à meia-noite, Jones colocou um bilhete escrito à mão na moldura da porta do estúdio que dizia: "Deixem o vosso ego à porta".

A capacidade mais notável de Jones ao longo da sua vida foi reunir um grupo de génios super egocêntricos numa sala e fazê-los colaborar para criar grandes obras. Anjney disse que, se tivesse de resumir Ben Horowitz numa frase, chamar-lhe-ia o Quincy Jones da indústria tecnológica. Uma nota rápida para os interessados no grupo de leitores: por favor, adicionem: rohanjojo.

1. De 300 milhões a 15 mil milhões de dólares: O Capital de Risco é um Problema de Design de Sistemas

Ben começou pela fundação da a16z. Quando ele e Marc Andreessen lançaram o seu primeiro fundo de 300 milhões de dólares em 2009, existiam duas crenças amplamente aceites na indústria de capital de risco.

A primeira era a questão da definição do produto. Naquela altura, o capital de risco era essencialmente um negócio para ganhar dinheiro para os investidores, onde os LPs recebiam retornos elevados, mas os empreendedores não recebiam quase nenhuma ajuda prática para além de um cheque. Ben sentia que os produtos oferecidos aos empreendedores eram demasiado pobres e precisavam de ser redesenhados.

A segunda era a suposição da capacidade de mercado. Dados históricos apoiavam uma "hipótese de 15 empresas": em qualquer ano, existem apenas cerca de 15 empresas tecnológicas em todo o mundo que conseguem atingir 100 milhões de dólares em receitas. Toda a indústria de capital de risco operava em torno da competição por estes 15 lugares. David Swensen, do Yale Endowment Fund, disse famosamente: um bom capital de risco é como uma equipa de basquetebol; cinco ou seis pessoas são suficientes.

Ben acreditava que ambas as suposições estavam prestes a tornar-se obsoletas. Se o software ia realmente "comer o mundo", então cada nova empresa interessante seria uma empresa tecnológica, e o número de empresas a atingir 100 milhões de dólares em receitas por ano deveria ser próximo de 200. O capital de risco do tamanho de uma equipa de basquetebol simplesmente não conseguia lidar com esta escala.

A decisão subsequente de design organizacional estabeleceu uma diferença fundamental entre a a16z e todas as empresas tradicionais de capital de risco.

O capital de risco tradicional é baseado em parcerias, onde os sócios partilham retornos económicos e controlo. Isto funciona bem numa pequena escala, mas quando a transformação é necessária, o controlo partilhado torna-se um impasse. Qualquer reestruturação é uma redistribuição de poder, e haverá sempre oposição. Se todos têm um voto, a organização nunca consegue ajustar-se eficazmente.

A abordagem da a16z é: os interesses económicos podem ser partilhados, mas o controlo deve estar concentrado nas mãos de uma pessoa. Isto permite que a empresa entre continuamente em novos campos, como o American Dynamism focado em defesa e infraestruturas, criptomoedas e biotecnologia, porque pode alterar a sua estrutura organizacional a qualquer momento sem precisar do consentimento de todos.

Ben também impôs uma regra rigorosa no processo de tomada de decisão de investimento: o número de pessoas na sala não pode ser tão grande que o diálogo se torne impossível. Uma sala com 30 pessoas não é um diálogo; é um discurso. Na sua visão, a busca pela verdade requer um diálogo de alta fidelidade e, mesmo no seu melhor, um diálogo de alta fidelidade não consegue sustentar mais do que sete pessoas. A solução da a16z é dividir continuamente a empresa em equipas mais pequenas, cada uma responsável por uma parte específica do mercado.

2. "Todos Pensavam que Estávamos Loucos"

Ter um design de sistema não é suficiente; é preciso provar que este sistema pode vencer.

Para o primeiro fundo de 300 milhões de dólares, Ben investiu um quarto na aquisição do Skype. Na altura, todos pensavam que este era um movimento suicida. A razão era específica: o eBay era dono do Skype, mas não era dono da sua PI principal. A biblioteca de protocolos de comunicação subjacente era controlada pelos dois fundadores, Janus Friis e Niklas Zennström; sem esta biblioteca de protocolos, o Skype não poderia operar. Estes dois podiam processar o eBay a qualquer momento e encerrar o serviço. O consenso no mercado era que este era um ativo inaquirível.

Mas Ben conhecia estes dois fundadores. Ele compreendia que o Skype era o rótulo mais importante das suas vidas e que eles não o destruiriam realmente. A única questão era o preço e os termos. Após o negócio ser feito, os LPs que tinham dito anteriormente que a a16z estava louca suavizaram subtilmente a sua posição.

Para mudar verdadeiramente as opiniões dos investidores institucionais, Ben disse que havia apenas uma forma: "Vencer. Eu digo uma coisa, tu dizes outra, e depois esperamos para ver quem tem razão."

3. Salário Zero, Donuts e um Número de Telefone da HP

O negócio do Skype resolveu a questão da credibilidade, mas a a16z enfrentou um problema maior: como construir um efeito de rede que nunca tinha existido na indústria de capital de risco a partir do zero?

As experiências da a16z ao investir em empresas como Facebook, Twitter e Skype deram à equipa uma compreensão em primeira mão dos efeitos de rede. Ben disse repetidamente à equipa uma matemática simples: o valor de uma rede é aproximadamente proporcional ao quadrado do número de nós. Cinco nós têm um valor de 25; seis nós têm um valor de 36. Uma vez atingida a escala da internet, ninguém consegue construir um concorrente.

Ele decidiu aplicar a mesma lógica à própria a16z. Se a rede da a16z for suficientemente grande e densa, os empreendedores que angariam fundos aqui podem aceder imediatamente aos recursos de todo o Silicon Valley, o que é uma barreira que outras empresas de capital de risco não conseguem replicar.

A estratégia de arranque a frio foi direta e clara: os sócios não pagavam salários a si próprios e investiam todas as taxas de gestão na construção da rede. Contrataram pessoas para construir ativamente relações, com o objetivo de conhecer cada engenheiro, executivo e grande empresa que adquire produtos tecnológicos no Silicon Valley.

Em termos de execução, Ben aproveitou uma vantagem assimétrica que outros não tinham. A sua empresa anterior, Opsware, foi vendida à HP, por isso ele conhecia pessoas no centro de briefings corporativos da HP. O centro de briefings é onde as grandes empresas tecnológicas recebem executivos de clientes, com CIOs e CTOs de diferentes empresas a visitar todas as semanas para ver demonstrações das tecnologias mais recentes, com o objetivo de fechar grandes negócios. A equipa de Ben ligava todas as semanas perguntando: "Quem vem esta semana? Podemos obter as suas informações de contacto?" Após obter a lista, convidavam estas grandes empresas para a a16z para ver demonstrações de startups, preparando donuts e vários refrescos.

O resultado foi que a a16z compreendia os grandes clientes empresariais melhor do que muitas empresas de capital de risco estabelecidas que existiam há 50 anos. Anjney mencionou que, quando trabalhava noutra empresa de capital de risco de topo, a Kleiner Perkins, mostrou a cobertura noticiosa da a16z ao seu CMO e sugeriu que aprendessem com ela. A resposta foi: "Oh, isso é apenas marketing."

Ben disse que o ódio dos concorrentes tornou-se uma barreira. Ele escreveu um post no blog intitulado "Four Things I Don't Like About Venture Capital", criticando diretamente toda a indústria. Numa entrevista com Sarah Lacy, ele citou letras de Lil Wayne: "Quando vejo outro VC a fazer-me um sinal de paz, só vejo o gatilho e o dedo do meio."

Todo o círculo de capital de risco odiava-o. Outros VCs encurtaram Andreessen Horowitz para "Aho", que soa semelhante a um termo vulgar em inglês, como um termo claramente depreciativo. Sempre que os LPs da a16z se encontravam com outras empresas de capital de risco, falavam mal da a16z. A reação de Ben ao ouvir esta notícia foi: "Ótimo."

Porque odiavam tanto a a16z, não estavam dispostos a replicar o que a a16z estava a fazer. O ódio em si tornou-se uma barreira competitiva. Ben admitiu que não tinha a certeza se seria tão agressivo novamente, mas reconheceu que o resultado foi eficaz.

4. "Não se resolvem problemas atirando dinheiro para cima deles" — Esta regra foi quebrada pela IA

Quando a conversa mudou para a era da IA, o tom de Ben mudou. Ele usou um termo: as leis físicas mudaram.

Ele disse que, de 2009 até ao surgimento da IA, houve uma regra absolutamente fiável ao longo da sua carreira: não se resolvem problemas atirando dinheiro para cima deles. Se um concorrente está dois anos à tua frente, contratar mil engenheiros não te fará alcançá-lo, porque algum trabalho não pode ser paralelizado e a sobrecarga de comunicação irá atrasar-te. A sua piada favorita era: quanto vale um ano-homem? É o trabalho feito por 700 funcionários da IBM antes do almoço. A implicação é que, quando o número de pessoas atinge um certo nível, a produção real aproxima-se de zero.

A IA quebrou esta regra. Se tiveres GPUs e dados suficientes, podes de facto atirar dinheiro para cima dos problemas. A corrida ao capital transformou-se numa dimensão real de competição.

Isto traz uma consequência direta: no passado, as empresas de software tinham duas barreiras naturais: uma era o código, que outros não podiam replicar; a outra era a interface de utilizador, que outros não conseguiam tornar tão fácil de usar. A IA eliminou ambas. O código pode ser gerado, a interface pode ser copiada e a lacuna de produto que levava dois anos a ser colmatada pode agora ser fechada em cinco semanas. Então, qual é a tua barreira? Esta é a pergunta que Ben acredita que cada empreendedor na era da IA deve responder.

Ao mesmo tempo, a procura é infinita. Ben disse que nenhum software anterior era utilizável a este ponto. Pense no passado, quando comprar um conjunto de software de gestão de relações com clientes da Siebel Systems levava dois anos e começava em mais de um milhão de dólares para implementação, o que limitava a procura. Em contraste, após usar produtos de IA, a primeira reação dos utilizadores é: "Como posso usar isto mais?" Quando a tecnologia é boa a este ponto, não há teto para a procura.

5. Como é uma barreira real?

Devido ao desaparecimento destas duas barreiras, uma narrativa tornou-se popular em Wall Street: as empresas de modelos de IA vão eliminar todas as empresas SaaS. Ben acha que este é um erro típico de Wall Street, com julgamentos demasiado extremos. As velhas barreiras desapareceram, mas isso não significa que as empresas de software não tenham barreiras.

"Sempre que Wall Street pensa uma coisa enquanto o Silicon Valley pensa outra, a oportunidade de arbitragem é imensa, e Wall Street está sempre errada."

Na visão de Ben, a barreira real na era da IA não está no software em si, mas fora dele: relações globais na cadeia de abastecimento, capacidades de canais verticais da indústria e integração profunda com os sistemas dos clientes. Estas coisas não podem ser geradas ou capturadas pela IA.

Ele citou a Navan, uma plataforma de gestão de viagens corporativas onde faz parte do conselho, como exemplo. A Navan entrou na NASDAQ em outubro de 2025. Para fazer este negócio, precisas de estabelecer relações na cadeia de abastecimento com todas as companhias aéreas e hotéis globalmente; se raspares os seus websites, eles processar-te-ão diretamente. Precisas de integrar com os sistemas internos das empresas clientes. O teu alvo de vendas é a função extremamente vertical de "gestor de gestão de viagens".

Ben mencionou um detalhe: a Anthropic, que Wall Street afirma que irá "eliminar todas as SaaS", está atualmente a contratar um gestor de gestão de viagens especificamente para fazer interface com a Navan. Se até eles querem ser clientes da Navan, como poderiam possivelmente criar um produto de gestão de viagens? Quando há barras de ouro em todo o lado, ninguém se baixa para apanhar barras de prata.

Ele citou Buffett: a curto prazo, o mercado de ações é uma máquina de votação; a longo prazo, é uma máquina de pesagem. Atualmente, as empresas SaaS estão coletivamente subavaliadas porque o "apocalipse SaaS" é uma história demasiado boa, e os gestores de fundos que detêm ações SaaS foram despedidos, com os recém-chegados a não quererem tocar neste campo. Mas quando os relatórios trimestrais continuarem a ter um bom desempenho, a máquina de pesagem acabará por corrigir os erros da máquina de votação.

Ben também contou uma história para ilustrar que não se deve declarar facilmente uma empresa morta. Stewart Butterfield criou uma vez um jogo para iPad chamado Glitch que corria em Flash, mas depois Steve Jobs anunciou que o iPad baniria o Flash. A empresa quase morreu, com apenas 6 milhões de dólares restantes. Butterfield transformou-a no Slack.

"Nos negócios, existe apenas um pecado imperdoável: queimar todo o dinheiro. Desde que não tenhas queimado todo o dinheiro e sejas um fundador especial, não te vou descartar."

6. Cultura é o que fazes, não o que acreditas

Anjney fez uma observação: muitas equipas que externamente parecem "certas de ter sucesso", com fundadores estrela, capital amplo e bons problemas, lutam, dividem-se e dissolvem-se em 6 a 12 meses. Esta questão é especialmente grave em laboratórios de IA.

Ben acredita que a razão reside na cultura e na liderança. Ele citou o código samurai: "A cultura não é um conjunto de crenças; é um conjunto de ações." Depois, disse de forma mais direta: "Não me interessa como pensas, não me interessam os teus sentimentos, não me interessa o que tens no coração; só me interessa o que fazes."

O que ele se refere como "ações" são coisas muito específicas: Vens ao escritório? A que horas sais? Quando alguém te faz uma pergunta, respondes imediatamente ou uma semana depois? Acreditas que as melhores ideias vencem, ou o fundador tem a palavra final? Estas devem ser claramente definidas e não vagas.

Com padrões em vigor, torna-se simples lidar com alguém que não os cumpre. Sem padrões, só podes ficar zangado, e a raiva leva a lutas internas e política. Se alguém sai mais cedo, ficas infeliz mas nunca declaraste que querias fazer horas extraordinárias, o resultado é o desdém mútuo, e quando surge a primeira dificuldade, dividem-se. "A OpenAI oferece salários altos para roubar pessoas, tudo bem, acabei, vou para casa."

Ben opõe-se ao modelo de co-CEO, ao princípio de "somos todos iguais" e à gestão completamente plana. Uma empresa precisa de uma pessoa para quebrar o impasse: queres ir para a esquerda, queres ir para a direita, nós vamos por aqui; se não aceitas, sai. Num ambiente competitivo, uma pessoa a tomar a decisão é sempre mais rápida do que um voto coletivo. Ele disse que o Silicon Valley se desviou deste princípio durante a "era abundante" dos efeitos de rede, onde os CEOs se comprometeram com os funcionários e deixaram todos votar nos valores da empresa. Os resultados não foram bons.

Ele também distinguiu entre empresas e nações. Se um líder não procura ganho pessoal para si e para os seus comparsas, perseguindo puramente o bem público, a eficiência da tomada de decisão centralizada pode ser superior à da tomada de decisão descentralizada. O problema é que, uma vez que um mau líder assume o controlo, o poder concentrado torna-se um desastre. Portanto, as nações devem resistir aos maus líderes através de sistemas descentralizados, porque as nações precisam de perdurar por centenas de anos. As empresas não precisam de ser desenhadas desta forma. A HP declinou após o seu fundador falecer porque a empresa tinha completado a sua missão. Mas uma nação não pode colapsar apenas por causa de uma mudança na liderança.

7. "Investir em Pessoas, Não em PPTs": O Terrível Pitch da Databricks

Na última meia hora da conversa, os estudantes votaram no Discord para perguntar sobre o pitch de angariação de fundos mais memorável. Ben riu-se e disse que o mais inesquecível foi o da Databricks.

O professor de Berkeley, Scott Shenker, ligou-lhe: "Tenho o melhor especialista em sistemas distribuídos da academia da última década, chamado Matei Zaharia; queres conhecê-lo?" Ben disse que, quando ouviu isto, soube que ia investir.

No entanto, o cofundador de Zaharia, também professor de Berkeley, Ion Stoica, veio fazer o pitch, e os slides eram como uma aula de ciência da computação completamente incompreensível. "Parecia que estavas numa aula universitária que não conseguias entender de todo." Os sócios de Ben ficaram assustados. Mas por causa daquele telefonema e do seu julgamento sobre os fundadores, ele ainda investiu.

Este foi o ponto de partida para a Databricks. Ben disse que esta história "deixou cicatrizes nos meus sócios", literalmente deixando uma sombra psicológica neles. Mas o resultado provou que o julgamento estava correto.

8. Não Fazer Leveraged Buyouts: Dizer Não Mesmo Quando Há Dinheiro a Ganhar

À medida que a a16z geria cada vez mais dinheiro, a IA tornou o caminho de "adquirir empresas tradicionais e melhorar a eficiência com tecnologia" muito atraente. Ben recebeu sugestões para abrir uma nova linha de negócio especificamente para leveraged buyouts impulsionados por IA pelo menos uma dúzia de vezes. Leveraged buyouts, conhecidos como LBOs em inglês, são uma estratégia clássica de private equity: comprar uma empresa antiga, usar nova tecnologia para a tornar mais eficiente e depois vendê-la com lucro. A lógica é clara: a IA pode melhorar significativamente as empresas tradicionais, tal como as folhas de cálculo deram origem a toda a indústria de private equity. Muitos VCs já estão a fazer isto.

Mas Ben recusou por duas razões.

Primeiro, conflito cultural. O ADN do capital de risco é investir em empreendedores e ajudá-los a crescer rapidamente. O ADN dos leveraged buyouts é reduzir os preços de compra, despedir trabalhadores e extrair lucros. Este é um movimento na direção oposta. Se colocares estas duas culturas numa organização, a equipa de capital de risco pensa em "quem tem ideias inovadoras" quando olha para os empreendedores, enquanto a equipa de leveraged buyout pensa em "onde podemos cortar pessoas" quando olha para as empresas. Misturá-las irá despedaçar a organização.

Segundo, escolhas de vida. "Tenho a oportunidade de financiar grandes novas ideias que impulsionam a humanidade. Os LBOs podem ser um bom negócio, mas não é o que eu quero fazer." Ele disse que as grandes empresas não existem para ganhar dinheiro, mas para fazer algo maior do que elas próprias. Se alcançares isso, o dinheiro virá naturalmente. Não precisas de correr para todos os lugares que parecem ter dinheiro.

9. Seis Conselhos para Jovens de 20 Anos

Na última meia hora da conversa, os estudantes votaram no Discord para fazer perguntas. As respostas de Ben cobriram tópicos como escolhas de carreira, IA e emprego, e começar um negócio.

Primeiro, entenda a IA como eletricidade. Imagine um mundo antes da eletricidade, onde tinhas de ir para casa assim que escurecia, e toda a tua vida era limitada por limitações físicas. A IA é o próximo nível da revolução das ferramentas, como a eletricidade. Domina-a e depois aplica-a aos campos em que estás verdadeiramente interessado, seja biologia, ciência dos materiais, tecnologia de foguetões ou até campos criativos. Ele mencionou especificamente: alguém que só podia ser considerado "razoavelmente bom" na guitarra no seu tempo pode agora produzir independentemente um filme de ficção científica com uma banda sonora. O mundo mudou realmente.

Segundo, resolva problemas, não construa empresas. As melhores ideias de startup nunca começam com "quero começar uma empresa". A Meta foi uma oportunidade maior que Mark Zuckerberg encontrou enquanto trabalhava no Hot or Not. O Dropbox veio da frustração de Drew Houston com a transferência de ficheiros via USB. O primeiro projeto de Elon Musk foi mais próximo de um concorrente das Páginas Amarelas, depois tornou-se o PayPal, e só mais tarde levou à Tesla e à SpaceX. Primeiro, resolve um problema que tens genuinamente. Se tens esse problema, é provável que seja real. No processo de o resolver, algo maior emergirá por si só. Isto é semelhante à serendipidade na descoberta científica; a penicilina foi descoberta enquanto se faziam outras experiências.

Terceiro, como é uma boa ideia? O mundo precisa que ela exista, mas se tu não a fizeres, ninguém fará. A própria a16z é um exemplo deste padrão: o mundo não precisa de outra empresa de capital de risco comum, mas precisa de um tipo diferente de capital de risco. A OpenAI também é um exemplo; o campo da IA não carece de jogadores, e pensa-se que a Google domina tudo, mas o mundo precisa de uma alternativa à Google.

Quarto, as boas ideias não carecem de financiamento, mas não penses demasiado grande no teu quarto de estudante. Ben disse que, atualmente, o capital é ilimitado para boas ideias. Mas ele também alertou sobre o "problema do dormitório": os estudantes têm perspetivas limitadas, e ideias que soam bem quando se conversa com amigos tarde da noite devem ser revistas após pelo menos uma noite de sono. Tentar engolir o mundo inteiro sem experiência desde o início pode ajudar com o pitch deck, mas não ajudará a empresa.

Quinto, não ouças os conselhos de carreira dos outros, incluindo os meus. "Ninguém te pode dar bons conselhos de carreira. Eles só podem dar bons conselhos de carreira a si próprios. Eu posso dar bons conselhos a mim próprio, mas não os posso dar a ti. Especialmente os teus amigos; eles dão conselhos que são úteis para eles, não para ti."

Sexto, os empregos de engenharia de software não desapareceram. Em resposta à narrativa popular de que "a IA eliminará os programadores", Ben contrapôs diretamente: todos os pontos de dados apontam na direção oposta. As posições de engenharia de software ainda estão a crescer rapidamente. Ele apontou especificamente que o recrutamento de engenharia da própria Anthropic também está a crescer rapidamente, e os comentários de Dario Amodei são frequentemente retirados do contexto nas redes sociais. O que Dario disse realmente foi que, durante o período de transição, alguns empregos de baixa qualificação seriam substituídos e os trabalhadores precisariam de transitar. Mas a narrativa no Twitter amplificou este ponto de vista para "todos estarão desempregados".

Ben também discutiu que o que mais o preocupa sobre a IA não é a IA em si, mas a regulação excessiva nos EUA devido ao medo, como pausar a construção de centros de dados. Se os EUA ou a China monopolizarem a superinteligência, isso seria mais perigoso do que um equilíbrio de poder entre ambos. O poder concentrado nunca foi uma coisa boa na história. Os problemas criados pelo próprio medo podem ser mais graves do que a coisa que está a ser temida.

10. Quando Zuckerberg tinha 20 anos, "Ele Realmente Não Era Assim Tão Bom"

Ao discutir a cultura de equipa e o crescimento dos fundadores, Ben partilhou uma observação inesperada. Ele conhecia Zuckerberg quando ele tinha 20 anos e disse francamente que, se o Facebook não fosse um negócio com efeitos de rede, não se poderia ter sustentado apenas com base nas suas capacidades naquela altura. "Ele realmente não era assim tão bom naquela altura."

Mas a descolagem vertical do Facebook deu-lhe o tempo para crescer. O Zuckerberg atual é uma pessoa completamente diferente daquela de 20 anos; ele evoluiu passo a passo enquanto operava a empresa.

A perceção desta observação é que pessoas diferentes atingem o seu estado mais eficaz em idades diferentes. Algumas precisam de um negócio com momento de crescimento integrado para ganhar tempo para crescer, enquanto outras precisam de acumular experiência antes de agir. Sobre se se deve abandonar a escola para começar um negócio, a resposta de Ben é: depende de quem tu és, não dos outros. Ele próprio terminou a faculdade e sentiu que foi o certo para ele. O Zuck abandonar foi o certo para o Zuck. "Os teus amigos vão dar-te conselhos que são úteis para eles. Não ouças."

Perguntas e Respostas Principais

P1: Qual é a decisão de design de sistema mais crítica que a a16z acertou? Os interesses económicos são partilhados, mas o controlo é centralizado. O modelo de parceria do capital de risco tradicional dá a todos um voto, levando a uma incapacidade de transformar a organização. A a16z alcança a capacidade de reestruturar continuamente e entrar em novos campos através do controlo centralizado. O modelo de "equipa de basquetebol" do capital de risco tradicional é suficiente num mundo com apenas 15 empresas que valem 10 mil milhões de dólares, mas num novo mundo onde 200 empresas competem por 100 milhões de dólares em receitas por ano, uma estrutura organizacional diferente é necessária.

P2: O que constitui uma barreira real na era da IA? O código e as interfaces de utilizador já não são barreiras. As barreiras reais residem nas relações globais na cadeia de abastecimento, capacidades de canais verticais e integração profunda com os sistemas dos clientes. O padrão de julgamento de Ben é: a Anthropic fará isto? Se eles, com barras de ouro em todo o lado, não se baixarem para apanhar as tuas barras de prata, tens uma barreira. A Navan precisa de estabelecer relações de abastecimento com todas as companhias aéreas e hotéis globalmente, visando a função extremamente vertical de gestor de gestão de viagens. Estas empresas de IA não tocarão nisso.

P3: Qual é a forma correta de inicializar a cultura de equipa? A cultura deve ser padrões comportamentais específicos, não declarações de valores abstratas. "As melhores ideias vencem" é um padrão; "temos integridade" não é. Deve haver uma pessoa com autoridade de tomada de decisão final para quebrar o impasse; co-CEOs e votação coletiva falharão num ambiente competitivo. Uma vez estabelecidos os padrões, eles podem evoluir, mas a evolução deve ser liderada pelos decisores e completada pela equipa, não cada um a seguir o seu próprio caminho.

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